产品开发组织的关键角色和运行机制

企业研发工作通常会涉及很多专业技术领域，例如软件技术、电子硬件技术、结构设计、工艺技术等。同时还会涉及不同的业务领域，例如销售、生产、采购、售后服务、财务等。为了促使各项专业技术和业务工作做专做深，需要按专业和业务领域划分部门。但是，研发工作又需要保证各专业、各业务的通力协作，需要跨部门、全流程开展工作，需要克服部门本位主义，以确保研发工作为企业全局利益和整体发展服务。

因此，产品开发的组织架构设计需要重点关注两个方面：一是要有利于专业技术水平的积累和提升；二是要有利于各方面业务人员协同工作，有利于避免或减少部门隔阂和冲突。

强矩阵式组织架构

产品开发的组织架构有职能式、项目式和矩阵式等多种形式，各有优缺点。所谓产品开发的项目式组织，就是指开发人员全部归属各个产品开发项目组，项目经理对项目成员有工作分配、绩效考核等较为完整的管理权。项目式组织架构的优点是项目组成员完全投入项目工作，相互之间的沟通、协调也很好。缺点是难以做到专业技术的积累和提升，因为项目完成之后项目组就会解散，而且各个项目之间较难实现设计和技术共享。项目式组织架构适用于开发人员较少的微型、小型企业。

所谓产品开发的职能式组织，就是指开发人员归属各个专业职能部门，例如在开发部之下设立软件开发部、电路开发部、结构开发部等专业职能部门，开发人员的工作分配、绩效考核等管理权几乎都属于职能部门。产品开发项目组也是由各个职能部门人员组成，但没有明确任命项目经理，而是由某位职能部门主管兼职担任项目协调工作。职能式组织的优点是有利于专业技术积累和提升，因为职能部门会持续提升本部门的专业技术水平，缺点是部门协调难度很大，容易导致项目进度拖延。职能式组织可用于开发人员数量不是很多的小型、中型企业，因为人数不多、项目也不多，企业产品开发的高层领导还能承担项目协调工作。

在职能式组织架构中，如果任命了项目经理，则称之为轻矩阵式组织架构。轻矩阵式架构可略微加强项目协调力度，但还是很不够。

作者认为，只要是稍具规模的企业，产品开发采用强矩阵式组织架构为好。如图3.3所示，强矩阵的“强”主要体现在强化了项目管理。在图3.3中，设立了高层级的项目管理部，项目管理部的部门成员主要是开发项目经理，而且这些项目经理应该是专职负责项目管理工作。

图3.3　产品开发矩阵式组织架构示意图

图3.3中之所以包含了市场部、制造部、技术支持等部门是因为这些部门也要派出人员参加开发项目组。

在图3.3中，职能部门构成了矩阵的列，产品项目经理及其项目构成了矩阵的行。行与列相交，表示该行上的开发项目组成员来自于该列上的职能部门。

强矩阵式组织架构最主要的特点是职能部门和项目管理并重，既有职能部门专注于提升业务技术水平和提高技术资源利用效率，又有产品线项目管理部和产品项目经理，专注于改善产品开发项目的协调、管理和推动。产品线项目管理部和产品项目经理是强矩阵组织架构中非常重要的部门和角色，在下文中将做进一步介绍。

当然，强矩阵式架构也有不足之处。在这种组织架构中，职能部门和开发项目组要在产品和技术方面做到适当的分工，这是有难度对的。其次，开发员工要接受职能部门和项目经理的双重管理，即员工有两个老板，增加考核难度，易于引起矛盾和混乱。

根据多年的开发工作经验，作者认为，尽管强矩阵式组织架构有其管理上的复杂性，但仍然能够取得非常好的应用效果，是最值得推荐的产品开发组织架构。

集成组合管理团队IPMT

在图3.4中，集成组合管理团队IPMT（Integrated Portfolio Management Team）IPMT是企业级的最高产品研发决策机构，是由企业研发、市场、客服、供应链、财务等各业务领域的高层主管组成的委员会。为了便于理解，我们也可以将IPMT称为研发管理委员会。

图3.4　IPMT组成示意图

对于中小型企业，IPMT主任往往由企业CEO担任，大型企业则可由事业部总裁担任。另可设立IPMT秘书，由研发领导担任，负责落实IPMT的决策。

作为产品开发方面的最高决策机构，IPMT的核心职责，就是对全部产品或产品线的市场和财务成功负责，并保证产品开发工作的发展方向符合企业整体发展战略。为此，IPMT对产品开发的重大事项进行决策，主要包括：

1．产品战略决策。包括对各产品线的发展目标和战略方向的决策，以及对参与或退出细分市场的决策，以保证各产品线的产品和市场策略符合行业市场发展趋势，并能配合企业整体发展；

2．开发项目决策。包括对产品路标规划的决策，以及在产品开发项目实施过程中一些关键里程碑做出决策，以保证所开发的新产品符合市场需求并符合企业发展战略。

3．开发资源决策。在企业范围内为产品开发进行资源调配，包括资金、各类业务人员、设备等，以保障经IPMT批准的产品开发工作顺利实施。

从IPMT的职责来看，IPMT是将企业发展战略贯彻到产品开发的核心组织。

关于在产品开发项目实施过程中，IPMT如何开展决策工作，将在本章后续章节中详细介绍。

产品开发团队PDT

在很多企业，产品开发项目组完全由产品开发部门的设计和技术人员组成，产品开发涉及到市场、制造、采购等其他业务的工作，由开发项目组协调相关部门临时指派人员配合工作。这种开发项目组织形式是有先天缺陷的，非常不利于相关业务部门持续有效地参与到产品开发项目。

为了使相关部门有效参与产品开发项目，产品开发项目组需要相关业务人员加入进来。新的产品开发项目组被称为PDT（Product Development Team），如图3.5所示。PDT是经过IBM、华为等企业长期实践检验的、成功的产品开发项目组织形式。

图3.5　PDT构成示意图

如图3.5所示，PDT内部有三个管理层级。处于中心位置的是PDT经理，即产品开发项目经理。PDT经理对产品开发项目负有全面的管理责任，对产品开发项目的成败负责。

处于第二层次的是PDT核心组，主要由相关业务代表组成。业务代表应该是其业务领域的资深专家，是PDT经理在该业务领域的助手。例如，开发代表应该由有丰富经验的资深设计人员担任，是PDT经理在产品设计和技术方面的助手。开发代表应保持PDT与开发部（职能部门）的双向沟通和协调，并管理PDT中其他设计人员，即担任本PDT中设计人员小组组长，或称为子项目经理。又如，制造代表由资深的制造专家担任，负责保持PDT与制造部门的双向沟通和协调。

在图3.5中，核心组还有两名特殊成员，一名是PSE（Product System Engineer，产品系统工程师），其职责相当于本PDT的总工程师。另一名是PQA（Product Quality Assurance，产品质量保证工程师），来自质量部门，负责本PDT的质量保证工作。

你没看错，图3.5中核心组还有一名财务代表。在产品开发过程中，财务代表的职责是协助PDT经理做好项目预算、项目成本控制，以及新产品成本、销售收入和利润等财务指标的测算工作。IPMT和PDT都需要关注这些数据，分析项目的投入产出，以提高开发资源利用效率。

核心组由PDT经理担任组长，核心组成员是PDT经理的直接下属。一般来说，核心组成员数量不宜过多，一般不超过10人，以便于PDT经理直接管理。

在不同的企业，核心组的组成成员不完全相同。比如，有些企业的制造部门包含了采购部门，因此只需要制造代表，不需要设立采购代表。有些企业有独立于开发部门的测试部门，可能就需要设立测试代表。总之，核心组应尽可能代表产品开发的所有相关业务。

图3.5中，处于第三层次的是扩展组。在产品开发项目中，设计和技术工作量很大，需要有较多开发工程师参加到PDT来，这些开发工程师构成了开发扩展组，由开发代表担任扩展组长。如果开发项目的设计人员数量达到数十人，往往还需要在开发扩展组之下再划分软件设计组、硬件设计组等。在产品开发项目中，工艺设计、试制等工作量也比较大，往往需要建立一个制造扩展组，由制造代表担任组长。

当然，产品开发项目中也有一些相关业务工作，其工作量不大，因此不需要扩展组。例如，财务、销售、采购、客服等，在很多PDT中无须建立扩展组，只要有相应的业务代表即可。

可以这样来理解IPMT与PDT之间的关系：IPMT提出要进行一项产品开发“投资”，而PDT是被IPMT选中的承包商，负责按双方约定的项目任务书完成产品开发项目。当然，IPMT也要保证按项目任务书给PDT提供资源。在开发项目进行过程中，PDT应将产品开发方案、计划、进展情况，按要求汇报给IPMT审批。开发过程中，如果PDT未能按项目任务书的要求完成预定的工作任务，IPMT有权及时终止项目，以尽可能降低损失。

PDT从IPMT获得项目和“投资”后，首先制定好开发方案和计划，然后分别将设计、工艺、销售、客服等各项相关业务工作“分包”给各个业务代表和扩展组。好比修建大楼的工程建设项目，中标的建筑公司指定好项目经理和土建、管道、电气等相关业务负责人（相当于PDT的核心组成员），再将大楼工程建设任务分解后交给这些业务负责人。

参见图3.2的“产品开发阶段示意图”，PDT将在概念阶段开始点正式成立，在产品开发项目完成工作的GA点解散。PDT解散之后，所有人员将回到原职能部门，重新分配工作。为了保证工作的连续性，这些人员应尽可能分配到同一产品系列的后续PDT。因此，在进行产品路标规划时，因注意产品开发项目之间在时间上合理衔接，以合理利用产品开发的人力资源。

产品线管理部

图3.3中有一个“产品线项目管理部”，通常被简称为产品线管理部，或者称为产品线管理办公室。产品线管理部是IPMT的秘书机构，其核心职责是为IPMT提高决策质量和效率服务，并组织落实IPMT的决策。产品线管理部的主要职责如下：

1．组织PDT和相关部门为IPMT召开决策会议做好准备。

2．管理、监控和考核产品开发项目的计划进展情况。

3．组织开展产品规划、产品平台规划工作，包括组织对规划的定期刷新。

4．组织建设、优化和实施产品规划、产品开发等产品管理流程和规范。

5．为PDT有效运作建设后备干部队伍，包括PDT经理、产品系统工程师PSE等。

PDT经理、产品经理

在本节前文介绍PDT时，已初步介绍了PDT经理。如前所述，PDT经理对产品开发项目负有全面的管理责任，对产品开发项目的成败负责。

由于一个产品开发项目组只负责一个产品型号/款式的开发工作，同系列其他产品型号的开发工作，则由其他PDT来负责开发。因此，一名PDT经理还不能负责一个产品族的全部开发项目，还需要另一个重要角色——产品经理。

产品经理管理一个产品系列，通常来说应管理本产品系列的多个PDT。产品经理对产品系列的经营成功负责，对产品系列的市场目标、财务目标的达成负责。因此，产品经理应该全方位关注本产品系列的产品规划、产品开发、产品制造、市场营销、客服和财务等所有相关业务工作，重点负责产品规划、产品开发和市场营销。

产品经理和PDT经理的职责都远远超出了产品设计的范畴，涉及到产品经营的各个方面，因此对他（她）们提出了很高的能力要求。这些能力要求大致如下。

1．显然需要很好的产品和技术能力，具备丰富的产品开发工作经验。

2．一定的领导能力。要在理解企业市场和产品战略的基础上，为本产品系列和产品确定发展目标和发展策略，还要争取IPMT的支持，带领团队努力达成目标。

3．团队建设能力。团队成员来自开发、市场、制造、客服等不同的业务部门，要形成团队凝聚力，强化执行力，团队建设是非常重要的，也是很有挑战性的。

4．业务与市场能力。产品经理和PDT经理的核心职责就是要获得产品市场成功，因此市场能力自然是非常重要的，包括要能够把握市场变化趋势，策划和实施市场营销策略等。在产品制造、客服、财务等等相关业务方面，产品经理和PDT经理都要有相当的了解，才能做好相关的协调工作。

5．项目管理能力。产品开发项目是一种复杂的项目类型，自然需要很强的项目计划、监控、沟通等项目管理能力。

所以说，产品经理和PDT经理更像是纵横捭阖的政治家，而不仅是技术专家。“千军易得，一将难求”，合格的产品经理和PDT经理是稀缺资源。所以，产品线管理部的一项重要职责，就是选拔和培养合格的产品经理和PDT经理。

3.3　产品开发各阶段流程企业研发工作通常会涉及很多专业技术领域，例如软件技术、电子硬件技术、结构设计、工艺技术等。同时还会涉及不同的业务领域，例如销售、生产、采购、售后服务、财务等。为了促使各项专业技术和业务工作做专做深，需要按专业和业务领域划分部门。但是，研发工作又需要保证各专业、各业务的通力协作，需要跨部门、全流程开展工作，需要克服部门本位主义，以确保研发工作为企业全局利益和整体发展服务。(www.chuimin.cn)

因此，产品开发的组织架构设计需要重点关注两个方面：一是要有利于专业技术水平的积累和提升；二是要有利于各方面业务人员协同工作，有利于避免或减少部门隔阂和冲突。

强矩阵式组织架构

产品开发的组织架构有职能式、项目式和矩阵式等多种形式，各有优缺点。所谓产品开发的项目式组织，就是指开发人员全部归属各个产品开发项目组，项目经理对项目成员有工作分配、绩效考核等较为完整的管理权。项目式组织架构的优点是项目组成员完全投入项目工作，相互之间的沟通、协调也很好。缺点是难以做到专业技术的积累和提升，因为项目完成之后项目组就会解散，而且各个项目之间较难实现设计和技术共享。项目式组织架构适用于开发人员较少的微型、小型企业。

所谓产品开发的职能式组织，就是指开发人员归属各个专业职能部门，例如在开发部之下设立软件开发部、电路开发部、结构开发部等专业职能部门，开发人员的工作分配、绩效考核等管理权几乎都属于职能部门。产品开发项目组也是由各个职能部门人员组成，但没有明确任命项目经理，而是由某位职能部门主管兼职担任项目协调工作。职能式组织的优点是有利于专业技术积累和提升，因为职能部门会持续提升本部门的专业技术水平，缺点是部门协调难度很大，容易导致项目进度拖延。职能式组织可用于开发人员数量不是很多的小型、中型企业，因为人数不多、项目也不多，企业产品开发的高层领导还能承担项目协调工作。

在职能式组织架构中，如果任命了项目经理，则称之为轻矩阵式组织架构。轻矩阵式架构可略微加强项目协调力度，但还是很不够。

作者认为，只要是稍具规模的企业，产品开发采用强矩阵式组织架构为好。如图3.3所示，强矩阵的“强”主要体现在强化了项目管理。在图3.3中，设立了高层级的项目管理部，项目管理部的部门成员主要是开发项目经理，而且这些项目经理应该是专职负责项目管理工作。

图3.3　产品开发矩阵式组织架构示意图

图3.3中之所以包含了市场部、制造部、技术支持等部门是因为这些部门也要派出人员参加开发项目组。

在图3.3中，职能部门构成了矩阵的列，产品项目经理及其项目构成了矩阵的行。行与列相交，表示该行上的开发项目组成员来自于该列上的职能部门。

强矩阵式组织架构最主要的特点是职能部门和项目管理并重，既有职能部门专注于提升业务技术水平和提高技术资源利用效率，又有产品线项目管理部和产品项目经理，专注于改善产品开发项目的协调、管理和推动。产品线项目管理部和产品项目经理是强矩阵组织架构中非常重要的部门和角色，在下文中将做进一步介绍。

当然，强矩阵式架构也有不足之处。在这种组织架构中，职能部门和开发项目组要在产品和技术方面做到适当的分工，这是有难度对的。其次，开发员工要接受职能部门和项目经理的双重管理，即员工有两个老板，增加考核难度，易于引起矛盾和混乱。

根据多年的开发工作经验，作者认为，尽管强矩阵式组织架构有其管理上的复杂性，但仍然能够取得非常好的应用效果，是最值得推荐的产品开发组织架构。

集成组合管理团队IPMT

在图3.4中，集成组合管理团队IPMT（Integrated Portfolio Management Team）IPMT是企业级的最高产品研发决策机构，是由企业研发、市场、客服、供应链、财务等各业务领域的高层主管组成的委员会。为了便于理解，我们也可以将IPMT称为研发管理委员会。

图3.4　IPMT组成示意图

对于中小型企业，IPMT主任往往由企业CEO担任，大型企业则可由事业部总裁担任。另可设立IPMT秘书，由研发领导担任，负责落实IPMT的决策。

作为产品开发方面的最高决策机构，IPMT的核心职责，就是对全部产品或产品线的市场和财务成功负责，并保证产品开发工作的发展方向符合企业整体发展战略。为此，IPMT对产品开发的重大事项进行决策，主要包括：

1．产品战略决策。包括对各产品线的发展目标和战略方向的决策，以及对参与或退出细分市场的决策，以保证各产品线的产品和市场策略符合行业市场发展趋势，并能配合企业整体发展；

2．开发项目决策。包括对产品路标规划的决策，以及在产品开发项目实施过程中一些关键里程碑做出决策，以保证所开发的新产品符合市场需求并符合企业发展战略。

3．开发资源决策。在企业范围内为产品开发进行资源调配，包括资金、各类业务人员、设备等，以保障经IPMT批准的产品开发工作顺利实施。

从IPMT的职责来看，IPMT是将企业发展战略贯彻到产品开发的核心组织。

关于在产品开发项目实施过程中，IPMT如何开展决策工作，将在本章后续章节中详细介绍。

产品开发团队PDT

在很多企业，产品开发项目组完全由产品开发部门的设计和技术人员组成，产品开发涉及到市场、制造、采购等其他业务的工作，由开发项目组协调相关部门临时指派人员配合工作。这种开发项目组织形式是有先天缺陷的，非常不利于相关业务部门持续有效地参与到产品开发项目。

为了使相关部门有效参与产品开发项目，产品开发项目组需要相关业务人员加入进来。新的产品开发项目组被称为PDT（Product Development Team），如图3.5所示。PDT是经过IBM、华为等企业长期实践检验的、成功的产品开发项目组织形式。

图3.5　PDT构成示意图

如图3.5所示，PDT内部有三个管理层级。处于中心位置的是PDT经理，即产品开发项目经理。PDT经理对产品开发项目负有全面的管理责任，对产品开发项目的成败负责。

处于第二层次的是PDT核心组，主要由相关业务代表组成。业务代表应该是其业务领域的资深专家，是PDT经理在该业务领域的助手。例如，开发代表应该由有丰富经验的资深设计人员担任，是PDT经理在产品设计和技术方面的助手。开发代表应保持PDT与开发部（职能部门）的双向沟通和协调，并管理PDT中其他设计人员，即担任本PDT中设计人员小组组长，或称为子项目经理。又如，制造代表由资深的制造专家担任，负责保持PDT与制造部门的双向沟通和协调。

在图3.5中，核心组还有两名特殊成员，一名是PSE（Product System Engineer，产品系统工程师），其职责相当于本PDT的总工程师。另一名是PQA（Product Quality Assurance，产品质量保证工程师），来自质量部门，负责本PDT的质量保证工作。

你没看错，图3.5中核心组还有一名财务代表。在产品开发过程中，财务代表的职责是协助PDT经理做好项目预算、项目成本控制，以及新产品成本、销售收入和利润等财务指标的测算工作。IPMT和PDT都需要关注这些数据，分析项目的投入产出，以提高开发资源利用效率。

核心组由PDT经理担任组长，核心组成员是PDT经理的直接下属。一般来说，核心组成员数量不宜过多，一般不超过10人，以便于PDT经理直接管理。

在不同的企业，核心组的组成成员不完全相同。比如，有些企业的制造部门包含了采购部门，因此只需要制造代表，不需要设立采购代表。有些企业有独立于开发部门的测试部门，可能就需要设立测试代表。总之，核心组应尽可能代表产品开发的所有相关业务。

图3.5中，处于第三层次的是扩展组。在产品开发项目中，设计和技术工作量很大，需要有较多开发工程师参加到PDT来，这些开发工程师构成了开发扩展组，由开发代表担任扩展组长。如果开发项目的设计人员数量达到数十人，往往还需要在开发扩展组之下再划分软件设计组、硬件设计组等。在产品开发项目中，工艺设计、试制等工作量也比较大，往往需要建立一个制造扩展组，由制造代表担任组长。

当然，产品开发项目中也有一些相关业务工作，其工作量不大，因此不需要扩展组。例如，财务、销售、采购、客服等，在很多PDT中无须建立扩展组，只要有相应的业务代表即可。

可以这样来理解IPMT与PDT之间的关系：IPMT提出要进行一项产品开发“投资”，而PDT是被IPMT选中的承包商，负责按双方约定的项目任务书完成产品开发项目。当然，IPMT也要保证按项目任务书给PDT提供资源。在开发项目进行过程中，PDT应将产品开发方案、计划、进展情况，按要求汇报给IPMT审批。开发过程中，如果PDT未能按项目任务书的要求完成预定的工作任务，IPMT有权及时终止项目，以尽可能降低损失。

PDT从IPMT获得项目和“投资”后，首先制定好开发方案和计划，然后分别将设计、工艺、销售、客服等各项相关业务工作“分包”给各个业务代表和扩展组。好比修建大楼的工程建设项目，中标的建筑公司指定好项目经理和土建、管道、电气等相关业务负责人（相当于PDT的核心组成员），再将大楼工程建设任务分解后交给这些业务负责人。

参见图3.2的“产品开发阶段示意图”，PDT将在概念阶段开始点正式成立，在产品开发项目完成工作的GA点解散。PDT解散之后，所有人员将回到原职能部门，重新分配工作。为了保证工作的连续性，这些人员应尽可能分配到同一产品系列的后续PDT。因此，在进行产品路标规划时，因注意产品开发项目之间在时间上合理衔接，以合理利用产品开发的人力资源。

产品线管理部

图3.3中有一个“产品线项目管理部”，通常被简称为产品线管理部，或者称为产品线管理办公室。产品线管理部是IPMT的秘书机构，其核心职责是为IPMT提高决策质量和效率服务，并组织落实IPMT的决策。产品线管理部的主要职责如下：

1．组织PDT和相关部门为IPMT召开决策会议做好准备。

2．管理、监控和考核产品开发项目的计划进展情况。

3．组织开展产品规划、产品平台规划工作，包括组织对规划的定期刷新。

4．组织建设、优化和实施产品规划、产品开发等产品管理流程和规范。

5．为PDT有效运作建设后备干部队伍，包括PDT经理、产品系统工程师PSE等。

PDT经理、产品经理

在本节前文介绍PDT时，已初步介绍了PDT经理。如前所述，PDT经理对产品开发项目负有全面的管理责任，对产品开发项目的成败负责。

由于一个产品开发项目组只负责一个产品型号/款式的开发工作，同系列其他产品型号的开发工作，则由其他PDT来负责开发。因此，一名PDT经理还不能负责一个产品族的全部开发项目，还需要另一个重要角色——产品经理。

产品经理管理一个产品系列，通常来说应管理本产品系列的多个PDT。产品经理对产品系列的经营成功负责，对产品系列的市场目标、财务目标的达成负责。因此，产品经理应该全方位关注本产品系列的产品规划、产品开发、产品制造、市场营销、客服和财务等所有相关业务工作，重点负责产品规划、产品开发和市场营销。

产品经理和PDT经理的职责都远远超出了产品设计的范畴，涉及到产品经营的各个方面，因此对他（她）们提出了很高的能力要求。这些能力要求大致如下。

1．显然需要很好的产品和技术能力，具备丰富的产品开发工作经验。

2．一定的领导能力。要在理解企业市场和产品战略的基础上，为本产品系列和产品确定发展目标和发展策略，还要争取IPMT的支持，带领团队努力达成目标。

3．团队建设能力。团队成员来自开发、市场、制造、客服等不同的业务部门，要形成团队凝聚力，强化执行力，团队建设是非常重要的，也是很有挑战性的。

4．业务与市场能力。产品经理和PDT经理的核心职责就是要获得产品市场成功，因此市场能力自然是非常重要的，包括要能够把握市场变化趋势，策划和实施市场营销策略等。在产品制造、客服、财务等等相关业务方面，产品经理和PDT经理都要有相当的了解，才能做好相关的协调工作。

5．项目管理能力。产品开发项目是一种复杂的项目类型，自然需要很强的项目计划、监控、沟通等项目管理能力。

所以说，产品经理和PDT经理更像是纵横捭阖的政治家，而不仅是技术专家。“千军易得，一将难求”，合格的产品经理和PDT经理是稀缺资源。所以，产品线管理部的一项重要职责，就是选拔和培养合格的产品经理和PDT经理。