工业工程师的时间测定实践-提高新产品试产效率

2.5.1 时间分析

时间分析是灵活有效利用时间的方法,是对参与人的作业设定最合适的作业方法即标准作业,以及为了确定标准作业所需要的时间所进行的活动。时间分析是作业研究中最基本的方法,时间分析后得出的标准时间将是产能规划、产品标准价格、测定生产效率等重要的基础数据。时间分析如此重要,我们进一步来分析一下现场中如何制定标准时间,制定标准时间的过程中通常会遇到什么问题以及如何解决,如何运用时间分析进行改善活动,来提高企业生产效率和降低企业成本。

一、标准时间制定

标准时间作为管理生产活动的有效尺度,必须科学有效地制定。我们将通过跑表法来分析标准时间的制定,IE标准时间计算公式如下:

标准时间的计算包括了这几项:①观测时间;②修正时间;③宽放时间(图2-16)。

图2-16

很多IE书籍里一般都描述了这几项时间的确定方法,虽然主观性比较强,但照着书上方法来操作,一般来说制定的标准时间还是比较科学和客观的。然而即使如此,在现场中我们还是听到了这样的声音:“连续几天了我们都无法达到产能!”“为什么每个小时的产出差异这么大?”“几乎每天我们都可以提前做到产能。”为何我们用标准时间制定的标准产能和实际的产出会有差异呢?在现实中,生产部如果做不到我们制定的标准产能时,往往都要IE到现场重新评估一下标准时间;又或产出超出了标准产能也会经常待料,或下早班,这也要IE重新评估标准时间。好像是标准时间出了问题。的确,要科学和客观地制定一个工序的标准时间不是件容易的事情,而且我们制定的标准时间是一个静态的数值,而在运行中每个工序的时间都是动态的,这就更难以制定一个十分准确的标准时间了。这些都是在现场制定标准时间时,需要面对的问题。当这些问题出现很多次的时候,就会有很多人质疑IE制定的标准的客观性,久而久之IE的权威就会大打折扣。因此,我们在制定标准时间时,不能完全照搬书上的东西,可以在其基础上,结合企业的实际来制定。下面介绍M公司在产品周期里制定标准时间的一些方法和心得体会。希望当中的一些方法能给读者一些借鉴作用。

B产品在NPI试产时,IE需要评估一下各个步骤时间来确定量产的工序安排。这时候,每个步骤的操作对象一般就是一名员工,我们需要给观测对象一个评估系数。问题出现了:评估系数到底给多少合适呢?这主观性就非常强了。记得以前M公司会发一些录像给IE进行培训和测试,这样,从一定程度上确保所有IE判断的统一性。但是,在现实中操作中误差还是比较大的。基于我们在现场中面对的现状,我们在制定标准时间时,需要做一些改进措施,这样制定出来的标准时间可能会更符合实际。

新产品试产,虽然操作的员工都是熟练员工,但由于工序的不成熟和员工过度谨慎操作,都会导致速度会偏慢,而且相对于量产来说,额外检查和附加的操作都会比较多,如果按照实际上的操作来评定标准时间,即使给了一个评估系数,自己心里也不会有多大把握:量产的时间可以达到一个什么样的程度。毕竟,新产品试产也是为量产服务的,还是需要给出一个相对合理的时间。因此,我们在新产品试产阶段测定时间时,有如下措施:

1.去掉那些针对NPI的额外检查和操作;

2.一般在员工完成200个样品后,才开始进行时间测定;

3.尽量细分步骤来测定时间,这样员工会更熟练,速度也更快;

4.每个步骤单独测定,而且要连续不间断地进行;

5.测定的次数一般10~20次,取平均值。

这里,说明一下第4步,一般来说在测定某个步骤时间时,上一步要留10~20个样品,以便在测定时员工可以全速地进行,中间不会因为等待上一工序而导致停顿,又或因为上个工序慢而导致测定工序没有全速来操作。这样,测定出来的时间我们认为评估系数就是100,加上宽放时间就是标准时间。而宽放时间M公司都是给了一个固定的参数,所以,测定的这个时间就可以用来制定标准产能。这样我们觉得可操作性会强些,不会主观地评估一个评估系数而导致相同的工序不同的人可能出现差异较大的标准时间。经过实践检验,我们这样制定的标准时间至少在量产后2个月内还是比较客观的。

产品量产时,一般来说参与操作的员工比NPI多很多,因此,在进行标准时间测定时,测定的对象要有选择性,也就是要全面观察所有操作的员工,找出你认为是100分的员工作为观测对象进行测定。这样测定出来的时间不用评定评估系数,即可作为标准产能的制定依据。根据我们的经验,一般来说,量产两个月之内,员工都是在熟悉工序阶段,这段时期测出来的时间和NPI测的时间差异不大,可以作为标准时间的微调。

但是,过了两个月后,如果再去测定标准时间,可能会发现快很多。一般来说,工序时间在1分钟左右,纯手工操作时间有可能提升20%左右。因此,这个时候一定要再次去测定标准时间,以便更新产能。通过这样的测定后,标准时间一般会处在一个相对稳定的时期,因此,除非有工序改善或其他特殊原因,一般都不需要再进行标准时间的测定了,毕竟这个还是费时费力的。

这样制定的标准时间,我们觉得逻辑上是比较客观地反映生产的实际状况的。一般情况下,这样制定的标准产能,在生产、计划、财务各部门一般不会出现较大的偏差。但有一些情况下,我们还是会遇到一些问题,这需要具体问题具体分析。比如,M公司有一种生产线的类型,我们称之为高速包装线,这种生产线的节奏非常快,其工序标准时间一般在0.1分钟左右,基于这种生产模式,我们面对如下问题:

1.工序标准时间基本为0.1分钟左右,如果按照书上计算的观测次数,

要测200次,这么多次在现场中是很难做到的,因为这种生产线一般有15~20个工序,这么多次是不现实的,据我们经验,每个工序测定10~20次基本上能够满足工序要求。

2.工序时间太短,如果测定的时间相差0.01分钟,也就是0.6秒钟,每天按21小时计算的话,产能就会相差达到1 400,人工用秒表进行测试,0.6秒钟的差异还是很容易出现的,即使测200次。但产能就相差很大了,以致在制定产能时可能会出现做不到,或轻松做到。因此,我们用跑表法测定这样短的工序时,遵循以下原则:

(1)通过模特时间分析和跑表测定相结合来测定工序时间,通过制定一些通用动作时间标准,再结合跑表法来分析工序标准时间,比如打一颗螺丝是0.04分钟,贴一个标贴0.05分钟等。

(2)树立标杆产品,以此为基准,根据工序差异性来制定标准产能。

(3)用每小时产出作为监控,以修正产能。

总之,工序时间太短,生产线一般是做比较简单的动作,刚开始制定标准时间时可能会有一定的偏差,但没有太大难度,一般来说经过多次观测和1~2次修订之后,就会达到一个稳定水平。

二、运用时间分析进行改善活动

时间分析作为企业改善活动的重要方法,对于生产流程来说如果能够熟练运用时间分析,那么就很容易发现流程中是否存在不经济、不合理、停滞、等待等现象。这样,根据发现的这些问题可以运用工序分析,对其进行解决或优化,达到提高生产效率和降低企业生产成本的目的。下面通过一个实例来介绍生产改善活动。

B产品在生产1年后,随着订单量趋于稳定,我们发现以前每天总是被催着赶货的现象趋于缓解,并且总有开不满生产线的情况出现。这样,和计划部沟通得知以后这个产品的需求都是呈下降趋势。所以,这样就给了我们进行改善提供了机会。

在新产品初期,订单的需求量一般都比较大,由于受到设备、空间等限制,我们安排工序时一般都是充分利用设备的产能来满足生产。因此,和人员效率相比,会优先满足生产需求。就像B产品,刚开始时每条线我们安排了7名员工来生产,我们来看一下拉平衡率88%,时间分布如图2-17所示。

图2-17

从时间分析上看,我们会发现有如下几种浪费:

1.拉平衡浪费。其他6个工位都在等待瓶颈工位OP3,所以这无形中会造成了许多浪费,怎么进行改善?

2.速度浪费。我们在做时间分析时发现,同一个工位不同的员工操作时间差异非常大,差异可以达到30%上下,我们怎么利用这些差异来提高生产效率?

3.设备故障造成产能损失。虽然我们在计算产能时,已经减去了设备故障造成的损失,但是否可以减少这种损失?

4.订单转换造成的损失。由于受生产线物料布局空间影响,公司制定了每个订单最大为240,每天都要在订单间转线十多次,每次都需要10分钟的转线时间,怎样减少这种损失?

5.生产线短停造成的损失。流水线作业,每个员工单独完成自己的工作,但往往受到个体速度变化、产品品质、换物料盘、临时走开等影响,生产线总是不定时地有一些停顿,怎样减少这种损失?

这些都是我们在观察B产品7人拉模式下发现的一些浪费,我们需要进行时间分析、工序分析,以人的效率为主导,在不用或很少投资的情况下满足生产订单需求,进行工序优化改善。改善的方向是每条线用尽量少的人操作,以达到效率提升的目的。

首先,我们评估工序组合的可能性,产能设计在满足订单需求的情况下,通过优化工序减少一些浪费。B产品的工序步骤如表2-6所示:

表2-6 B产品的工序步骤

按照这个工序安排,而且沿用之前的时间,估计每条线每天的产能为1 600,我们就先以这个为目标进展到下一步。

然后,我们选定两条生产线,按照这样的工序安排,修改生产线布局后进行实验,重新进行时间分析,监控每天的产出。在做了一个星期实验后我们发现每条线每天产能都能达到1 800,当然,我们通过时间分析,也清楚地体现了我们的工序时间下降为如表2-7所示。

表2-7 工序步骤及时间

线平衡=Sum(工序时间)/(OP#×瓶颈工序时间)

=(0.61+0.56+0.58+0.6)/(4×0.61)×100%=96%

人员效率的提升为:之前UPPH=2 600/(7×22)=16.88

之后UPPH=1 800/(4×22)=20.45

人员效率提升了:(20.45-16.88)/16.88×100%=21%

也许你会有疑问,按照之前的时间来计算的话,只能做到1 600,为何实验后能做到1800呢?是之前的工序时间不对,还是其他原因呢?在这里,我们将逐条解释上面提到的5条浪费或损失。

1.拉平衡浪费。通过合并工序使操作的员工减少,这样工序与工序之间的差异会变得相对平均,因此,拉平衡率由88%提升到96%。

2.速度浪费。我们一直在寻找怎么区分出速度快的员工并把他放在瓶颈工位,这样就会使生产线的产能增加。但是,我们做了一些实验后并不能达到我们的预期,其原因是测试的数据和实际生产操作还是有一定的偏差,生产安排目前也不支持固定岗位和固定员工。这样我们通过这种相对少的员工(一般3~5名为佳)作为一个生产团队进行协作,他们在一定范围内互相帮忙,这样无形中就弥补了速度间的差异。当然这必须在保证品质的情况下。前面介绍的流水线,几个员工同时操作同一个工序,使这种速度损失也可得到一些改善。

3.设备故障造成的损失。由于生产线的产能降低了,设备利用率上就不会满负荷,因此,小的设备故障不会造成太多的损失。

4.订单转换造成的损失。由于生产线每天的产能降低,转换线的次数也

会变少,由之前的每天十多次变为七到八次,这样在总体相同产出的情况下,转线次数分摊到了很多线上。

5.生产线短停造成的损失。这个损失不管在哪种情况下都会存在,因此,我们通过在工序之前增加WIP的方式来解决。由于每条线的操作人手变少,节奏会相对缓慢,还可能需要走动,又要求员工之间可以互相帮忙,这样,无形中会增加更多的短停机会。因此,基于这种状况,我们根据生产线布局状况,把工序间的WIP由2个提升到4个。这样在生产过程中即使有一些停顿也不会影响太大的产能损失。

此例中,我们介绍了时间分析的技巧和经验,并就制定标准时间做了比较详细的介绍,也指出了制定标准时间的难点及解决办法,还介绍了怎样通过时间分析,进行寻找工序改善的机会及利用这些机会的方法。希望能够使读者得到一些启发。

2.5.2 生产模式转换

一、两种模式共存

M公司主要是生产手机终端产品,长期以来都存在两种生产模式:一种是以单元线为主的生产线,我们称之为主板模块生产线+精益装配线;另一种是流水线为主的生产线,我们称之为机芯模块生产线+高速包装线。这两种生产模式持续共存了四年,也一直相安无事。究其原因,是因为M公司产品种类众多,有的产品工序复杂些,有些产品工序简单些,单元线对象是复杂工序的产品,流水线是简单工序的产品。因此,每次一有新产品到来,一般来说就是按照产品工序的复杂程度来选择生产模式。这种选择在很长一段时间里,也基本符合M公司的业务要求。

小插曲:

M公司是生产手机产品,生产工序上分为3大块:

第一,是主板的贴片和测试,主要是在SMD生产线生产,我们把生产线称为主板模块生产线,其成品为主板模块;

第二,是基本部件的组装和测试,生产线称为机芯模块生产线,其成品称之为机芯模块;

第三,是整机模块组装和包装,生产线称为包装生产线高速包装线,其成品称之为整机模块。

如果把这三块进行不同的组合就组成了不同的生产模式:

1.把主板模块和机芯模块生产工序连接起来组成流水线的生产模式,生产线称之为机芯模块生产线。

2.把机芯模块生产和高速包装线生产工序合并起来组成单元线,我们称之为精益装配线。

这就是M公司的生产模式:主板模块生产线+精益装配线和机芯模块生产线+高速包装线。在这两种模式中,主板模块主要是机器和设备为主的生产线,精益装配线是单元线,机芯模块生产线是流水线,高速包装线是单元线。如果是主板模块生产线+精益装配线模式则需要堆主板模块库存,如果是机芯模块生产线+高速包装线则需要堆机芯模块库存。

然而,随着用工环境的变化,人员成本逐渐增高,人工成本已经占到公司运营成本的40%以上。IE在这两种模式的基础上连续三年对生产线进行优化改善,使得生产效率即UPPH几乎每年都以10%的速度提高。可是,随着各种明显的、潜在的浪费被消除,在生产效率改善方面越来越捉襟见肘,在现有模式下已经很难通过一般的方法进行改善了。于是,就开始了对这两种模式的讨论:哪种人员效率更高、设备利用率更高呢?

事情转折点发生在2013年底。当时进行了一次非常成功的尝试,有个新产品H开始量产,选择了单元线,运行一段时间后产量达到了我们的设计目标。但随着市场需求量的增大,单元线每天满负荷生产也已经不能满足市场的需求,新的投资也已经来不及了。IE经过分析后给出一个建议:如果生产模式由单元线改到流水线,产能上可以满足市场的需求,每天的产能由原来的20k增加到25k。就这样,我们在没有增加任何投资的情况下,进行了生产模式的转换。实验结果也确实达到了产能设计要求,然而,在进行人员效率和设备利用率对比时,我们欣喜地发现人员利用率提高了20%,设备利用率提高了25%,这个例子,完全把我们惊呆了。我们的确也知道,对于M公司众多的产品,如果单单从生产效率来看,流水线比单元线会高些,但没想到的是竟然高出那么多。这个例子已经说明,以前我们选择生产模式的方式可能存在不足之处。

二、成立项目

于是,我们成立了一个项目来分析研究这两种生产模式哪种更适合公司目前的和以后的发展需求。项目成立之初,我们知道这两种模式都有优劣,但从总体上分析哪种更有优势,心里的确也没有把握。我们主要从生产效率、设备利用率、空间利用率、生产坏品率等方面进行评估。

我们模拟计算公司里正在生产的14个产品,在这两种生产模式下进行比较。由于当前大多数产品都是在单元线生产,因此我们以单元线作为基准进行比较,综合所有产品得到了如下数据:

1.生产效率UPPH提高了15%;

2.测试设备投资节省了28%;

3.空间利用率基本持平;

4.生产坏品率降低11%;

单单从这些数据上看,似乎会认为流水线比单元线会更适合公司当前在生产的产品。当时我们也觉得的确是这样。于是,我们带着这些结果找老板讨论,想尽快推动这个项目启动。毕竟,早一天实现,就早一天有收益。

三、生产模式选择原则(www.chuimin.cn)

我们首先找了生产部的老板S经理讨论我们的项目设想。我们通过模拟计算,如果把所有单元线的产品转为流水线模式,那么我们公司的生产效率可以提高15%以上,而且生产模式统一了,生产管理也会更简单一些。S经理听了非常高兴,也基本上肯定了我们的设想。但要实现由单元线转为流水线,则需要进行一笔投资对生产线进行改造,而且对生产安排也会造成一定的影响。因此,一定要有充足的数据做支持,算好投资回报率。他同时给我们提出了一个问题:单元线在公司里已经运行了三年多了,IE凭什么说当前在单元线生产的产品在流水线上生产效率会更高呢?想当年,我们正是摒弃流水线而设置单元线的,当时也是有超过10%的生产效率提升。因此,到了现在是什么因素驱动你们做这种模式的改变,也就是,你们生产模式的选择原则是什么?

很显然,我们没有从全局上来考虑这个项目,很多老板都会有些顾虑,就是担心项目是不是在玩数字游戏。为了打消老板这个顾虑,我们还必须更全面地分析这个项目,从理论到实际上都必须有理有据。毕竟,这两种生产模式适应的范围还是有区别的,孰优孰劣还得根据实际情况而定。我们从某文献资料上关于对生产模式选择的描述基本上可以作为理论分析的一个依据,如前文图2-1所示:

从图2-1上看,生产模式主要受需求量和工序变量共同影响。一般来说区间-1更适合流水线的生产模式,区间-3更适合单元线生产模式,区间-2处在中间,可能需要具体分析才可以做决定。有了这个定性的了解后,我们开始找计划部帮忙下载所有产品的工序变量进行分析,如表2-8所示。

表2-8 所有产品的工序变量

从表2-8可以看出,主板模块和机芯模块工序变量的数量比较少,而且大多数产品是一致的,而且我们了解到这些变量都是一一对应的,这样更坚定了我们把这两个工序合并在一起,并且认为是处在区间-1,更适合流水线的生产。至于整机工序变量的数量就非常多,所以适合单元线的生产。这样,从理论上分析了生产模式的选择原则,也就提供了我们进行模式转换的理论依据。

四、项目的改善点

有了上次的教训,再次和生产部经理讨论之前,我们做了更充分的准备,以确保可以首先得到生产部门的支持。于是,我们重新评估了这两种生产模式生产的产品,主要针对如下几点进行改善:

1.生产工序重新优化组合可以使生产线平衡率由目前85%左右提升到92%左右。

2.在流水线上可以用自动螺丝机来代替手动打螺丝,可以省下约90名员工。

3.测试设备可以集中放置,这样可以提高测试设备利用率,有28%左右的测试设备的投资节省。

4.集中生产更容易控制坏品率,因此生产坏品率估计可以降11%左右。

5.由于由原来的主板模块库存改为机芯模块库存,因此库存的成本会增加38%左右。

这样,通过上面的改善点,再加上生产线改造需要的费用,做了一份投资回报率,计算出来我们吓了一跳,竟然不到4个月就可以收回投资成本。这样更加增加了我们去说服老板开展这个项目的信心。

接下来,IE团队紧锣密鼓地准备着这个项目:

1.做整个生产线重新布局的进展计划;

2.未来生产线的布局;

3.制定跟进项目的指标;

4.相关部分影响分析;

5.需要投资的分类明细。

做完这些工作,我们觉得已经把项目的基础工作做得相对充分了,可以和工程部、生产部老板讨论了。大家非常有信心接受工程部经理R老板和生产部经理S老板的任何挑战。

小插曲:

工程部经理R老板和生产部经理S老板在公司是出了名的挑剔。如果有某些地方没有准备好被抓住了漏洞,那么你的项目就别想再继续往下进行。每次和这两个老板开会,大部分时候都是在解释他们的问题。因此,这次我们准备得认为很充分了,才跟他们讨论。

出乎我们意料的是,和老板的讨论出奇地顺利,不但没有受到多少挑战,反而得到了很多有建设的建议。更让我们惊喜的是,这两个老板竟然亲自上阵,来修改我们的PPT,以便我们呈现的东西更符合管理层的需求,以便说服管理层批准我们的项目。这种待遇是从来没有出现过的,我们顿感幸福指数倍增。同时,也说明我们的项目在目前情况下符合生产部的需求。

五、重新设计生产线

接下来的工作,我们还需要重新设计生产线,主要还是针对高速包装线的改造,因为目前高速包装生产线拉存在一些问题需要解决:

1.高速包装线基本上都是手工操作,工序分工很细,操作人手众多,产能高,节奏太快,导致了生产线的拉平衡平均只能达到82%左右。这样无形中造成很多人员工时的浪费。

2.更重要的一点是生产不同的国家订单的时候,由于包装的需求不一样,所安排的人手也不一样。这样对生产安排造成了很多困难,有时候某条线早上需要15个人,下午可能需要17个人,这个过程中可能会造成浪费。

要想进一步提升拉平衡率,把每个产品,不管生产哪个客户哪条线的人手都要固定住,包装生产线就需要重新设计。固定人手也一直是生产部对我们的要求。

我们在深入分析产品工序特点、不同客户需求特点、设备可利用情况和空间需求等因素,设计了两种包装用的生产线:一种是类似于高速包装线的生产线,但人手要减半定在8人左右,这样的配置可以满足,拉平衡率达到90%左右,而且不管生产到哪个客户,人手都可以做到固定,我们称之为包装单元线,这种生产线主要还是生产相对低端的产品,用来替代高速包装线;另一种是类似于精益装配线的生产线,但只设计包装位,操作员工定在2~3人,我们称之为精益包装线,主要是用来生产原来精益装配线产品的包装部分。

有了这个初步的方案后,我们和生产的一线管理者开会讨论生产线的实施细节。生产线一线管理者的反映积极,反馈的问题基本还在我们控制范围内,但有个问题,致使我们的生产线的结构要做一些变化,就是目前高速包装线工位之间半成品传递,都是一箱一箱的传递,使得生产线看起来非常凌乱,怎样解决?还好,这个问题之前有过研究,都还在掌控之中,在会上就解决了这个问题。我们在包装单元线上也引进了拉带来传递工位之间的手机,这样设计不但解决了手机传递问题,也可以控制整条生产线的节奏,这样包装生产线的设计就算告一个段落了。接下来,就是每种生产线都要建一条实验拉进行实验了。

六、S产品出了问题

实验拉在紧锣密鼓地进行着,其他的一切准备也在有条不紊地开展,似乎一切都还很顺利。可是有一天,有个同事说,产品S不可以从主板模块生产线+精益装配线转到机芯模块生产线+包装单元线,原因是这个产品很特殊,键盘是在机芯模块段装配的,而且统计了一下这个产品一共有180多种键盘,主要差异是颜色和国家的语言。突然来了这一出,大家都没主意了。要知道,机芯模块生产线是堆机芯模块库存的,客户下的单又具有多样性,怎么来控制库存呢?再者,这个产品在机芯模块生产线的产能是每天12k左右,这么多的变量,机芯模块生产线一天转拉都不知道要多少次呢!这样,如果要强行转过来,生产效率有可能没得到提升,还可能下降。最重要的是,生产和计划怎么控制这么多变量。

我们初步的设想是,目前还保留1到2条的主板模块生产线和6~12条的精益装配线来支持S产品,直到这个产品停产了。带着这个方案找了生产部经理S老板谈,S老板当场否定了我们的方案,并且还斩钉截铁地说,我们不但要把所有产品的生产模式统一,而且还要横平竖直,大气美观。如果产品S无法解决,那么项目就停在这了。我们都哑口无言,只能说我们回去再研究研究。

项目真正遇到了第一个难题,怎么办呢?我们准备了一个月的项目,当然不可以这么轻易地放弃。事情还得一步一步来,于是我们开始找计划部交流,问他们对这种状况有什么解决方案。计划部直接就说这个产品转到机芯模块生产线+包装单元线不可行,而且他们将无法安排生产。几天时间里,大家开始忙碌其他事情了,这个项目似乎开始被遗忘了。想通过这种方式看看是否可以找到一些灵感,有时候,你越想解决某个问题,结果越往里钻越出不来,最终问题还是解决不了。但事情终究还是需要解决,几天后,我们开始重新收拾心情,细细想一下寻找下一个突破口。这样,我们首先从最基础的事情做起,收集S产品过往的生产数据,看看有什么规律可循。其次,试验一下,如果这种状况下进行转线,需要多长时间。然后,在评估一下有哪些品质风险、出货风险等。

终于,功夫不负有心人,事情总算有了一些进展,我们发现,这个产品我们出货给不同国家还是有一些规律的。因此,即使我们有180多种变量,但并不是每天都需要生产这么多,初步估计一下一天需要转线15~25次之间。而转线的实验结果也出来了,每次转线只需要5分钟左右。生产部反馈,这种转线生产部如果进行特别控制的话,不会把两个单混淆的。计划部也给了一些积极的反馈,就是这个产品他们可以按客户订单来安排计划,即用客户的订单来拉动从SMD一直到包装的生产。事情似乎又峰回路转了,剩下的就是我们要计算一下,这样频次的转拉,和5分钟的转拉时间造成的生产效率损失,是否比我们生产模式转换提升的效率大了。结果勉强还算可以,它们打成了平手,这样,我们也只能牺牲这个产品,来保住大局了。

七、实验拉建成

实验拉终于建成了,时间也已经到2014年春节后了。于是,我们挑选了一个在高速包装线上生产的产品到包装单元线上进行实验,选一个在精益装配线上生产的产品包装部分到精益包装线上实验。这次实验不但要验证产品的工序安排,也要验证生产线的硬件设计。这两个生产线都是以高标准来设计和施工的,作为我们项目的样板线,呈现给所有人。实验安排妥当之后,新生产线试运行从三月份开始,边收集数据和反馈,边进行改善。计划实验一个月之后,把硬件设计固定下来,然后全面推广到整个工厂。

实验初期,每天我们都收到了超过20条的反馈,这些反馈对于我们来说至关重要,使我们把每个生产线细节上改善得更完美,并且在一定程度上解决了以前高速包装线和精益装配线遗留的一些顽固问题。这个方面,负责硬件设计的工程师特别意气风发,可产量就是有点不温不火,距离我们的设计目标还差一截,主要问题是出在包装单元线:生产线持续给我抱怨说,包装单元线产量太高了,真无法完成。精益包装线由于人手少,产量很快就达到了设计标准。

老板也开始过问产量的问题了,因为这个产量是经过深入分析计算出来的,所以,我还是保持自信地跟老板承诺,产量一定可以达到设计标准。这还真有我的难处,如果产量最终达不到设计产能,那么我们需要建更多的线,整个厂房空间可能不够。再者,如果包装单元线的生产效率和目前高速包装线差不多一样,在很多人眼里可能是那还不如不进行投资改造了。没办法,也只有花更多时间到生产线去观察、去发现了。事情还没有想象的那么难解决,发现了流程安排上的一些问题和生产员工的一些问题。很快给他们解决和提醒生产部解决他们的问题。第二天,产能达到了90%,有个班次达到了95%,这样在接下来的一到两周里,产能基本上达到了设计产能,当然偶尔也会不达标。不过还好,不会影响到大局,总算是松了一口气。接下来的事情,更让我们惊喜了,有某段时间产能竟然超过了我们设计产能的6%左右,我们设计的是每天7k,如果按照那段时间监控的产能来计算,每天至少可以做到7.5k。但我们看每天的报表,也只是达标或多那么一点点。这也是我预料之中的事情,生产员工也会计算的,当产量开始达成时,就会放慢节奏,使最终产能恰好达标或多一点点。这个,也给我们更多的自信,也就是我们的模拟计算还是很接近于实际的。

八、管理层到实验拉体验

项目正在一步一个脚印地向前推进,实验拉硬件上已经改善得越来越成熟。产品品质、生产流程、物料流动、成品流动等越来越顺畅。这个时候,在生产部经理的建议下,我们邀请了工厂的管理层来体验我们新设计的生产线,这个或许在项目的批准上会加分不少。于是,在IE经理的精心安排下,工厂管理层在实验拉体验了整整一个下午。期间,时不时传出一阵阵欢声笑语,整个下午的体验波澜不惊。最后进行总结,管理层给我们实验拉提出了很多需要改进的问题。有些问题,容易解决,有些问题不容易,甚至是花很大代价也未必可以实现。整个总结过程,虽然我没有听到赞美之词,但提的问题也还不算棘手,有几个算是棘手的问题,大家都心知肚明,目前还实现不了。我们就权当以后改进的目标吧!

九、管理层表决

这个时候,项目应该到了向管理层陈述的时候了,以便申请项目改造所需要的投资经费。在这关键的节骨眼上,我们又得忙碌一番,赶紧把实验的数据补上,并且还要重新核对一下数据,把以前的资料更新到最新状况。这些工作完成了,陈述报告也准备好了,只欠东风了。可是,我们部门的大老板工程部经理还是有点不放心,于是我们把报告向他和生产部经理详细讲解了一番,最后还在一个会议室里模拟一下整个陈述过程。本来我们觉得4个月就可以收回投资的项目肯定是板上钉钉的事情,大的方面上没有漏洞,必定是大功告成,不必要如此小心翼翼的。但看到他们如此谨慎,也开始有些紧张了,也更加谨微慎行,生怕做错一点,而导致整个项目流产,那真是得不偿失。于是,我们又重新回顾整个报告,没有发现有什么漏洞。

终于要出场了,整个报告过程还没有那么严肃,工程部经理负责掌控PPT,IE经理负责陈述,生产部经理时不时帮腔和解释,三个人组成了牢固的铁三角。在工程部和生产部两个大佬的强力支持下,管理层原则上表决通过了这个项目。但也带回来了两个问题:第一,财务部没有介入整个模拟计算,数据准确性需要重新认定;第二,计划部是利益相关性很大的部门,计划部会评估一下这个项目实施对计划部门的影响。这样,只要管理层通过了项目,这两个问题,对我们来说还不算是太大挑战。此时此刻,我们的信心已经非常暴涨了。

十、计划部和财务部的质询

接下来,我们正准备向计划部和财务部陈述我们的项目时,得到了生产部经理的一个指示,所有包装拉只能有包装单元线这种生产线,取消掉精益包装线这种生产线类型。这个突如其来的变故,使我们有点措手不及。没办法,谁叫生产部是我们最主要的客户,又是使用部门呢。也不用过问太多原因,估计他们有他们的考虑,我们的工作是重新评估一下这种改变对项目的影响。幸好,影响在可控范围内。

完成这个变故更新后,找了财务部讨论,财务部的L君说,他对生产流程不了解,要和计划部一起讨论这个项目。这样也挺好,两个部门都一起讨论了,可以加快项目进程,毕竟项目已经拖得比较久了,我们也怕夜长梦多呀!这样,在一个会议室,进行一次激烈的讨论。

第一,包装单元线和精益包装线之争。计划部赞同我们之前的设计方案,即包装单元线和精益包装线两种生产线共存。不同意全都改成包装单元线,因为包装单元线产量每天高达7k,整个工厂生产线的数量只能建48条,这样在众多产品中,相互转换将会很频繁,对计划来说将是非常困难的。一定要建一些精益包装线,产量每天才1.5k~2k,非常灵活。在这个问题上我们也只能进行解释和两种模式的优缺点评比。而且目前也只能坚定地站在生产部这边,进一步分析这种模式到底影响到什么样的程度,损失有多大。在这里,不再描述讨论如何激烈,反正最后我们带回来了一个任务,就是包装单元线上的产品和产品之间转换时间一定要控制在30分钟之内。这样,计划部才会接受只有包装单元线这一种模式。能不能实现,我们也不知道,因为按目前的标准我们都是给1个班次12小时来转拉的,大家也没有真真正正试过,又一个棘手问题。

第二,机芯模块库存费用增加问题。以前大多数产品是堆主板模块库存,但现在是堆机芯模块,成本会增加,我们的计算方法是用某个产品做代表,然后计算所有产品库存增加的费用,这样算不科学。这个还好,弥补一下我们之前的一个懒惰,从财务那里拿到各种物料的价格,在根据每个月的需求量,很快就计算出来了。

第三,项目收益问题。以前开始转精益装配线的时候,项目收益很好,现在你们把精益装配线拆掉了,也说项目收益很好,每个项目都是有很大收益,这个不矛盾吗?财务部的这个疑问,说实在话也算是很多人的疑问。没办法,我们只有从产品结构和以前相比已经有哪些改变,我们收益点在哪这几个方面来解释了,并且,我们已经有成功的案例供参考。

整个讨论激烈但还算顺利,带回来的两个任务要赶紧落实。特别是30分钟生产线转换的问题,一定要尽快寻找解决方案。我们找了负责产品转线的技术员团队和负责测试的工程师进行讨论,是否可以把包装线的转换时间缩短到30分钟之内。我们得到的答案还算满意,他们说,30分钟不知道行不行,但以前紧急的时候1个小时是可以做到的,30分钟的生产线转换需要试验一下。于是,我们和负责生产线转换的领导商量转线细节后,联系计划部,安排一次试验,IE到现场测试转线时间。

第一次试验我们还是搞砸了,不但没有实现30分钟的目标,他们足足用了一下午才转好。唯一安慰的是,装配设备部分转线用了35分钟,只是在测试设备上用了太长时间。没有办法,还得给他们压力,一定要他们找出原因及解决办法,而且三天后又马上安排第二次试验。在我们的高压下,他们还算迅速地找到问题并解决了。

有了第一次教训,这次我们工作做得更细了,把那些项目可以转线前准备好的,一一列出来,这些项目必须不占用转线时间,所有转线的人在生产线上候着,上个产品一做完,马上动手转线,这个完全模拟实际情况。结果还算满意,装配部分用了28分钟,测试部分用了33分钟。用这个数据说服计划部应该没有问题了,我们也直接通知计划部,以后包装生产线转线标准就按30分钟来安排了。现在想想,当时是不是有点蛮不讲理了呢?

另外一个库存费用增加的问题,在按照财务部要求的计算方法计算后,没有太多的出入,只是他们的方法更严谨些罢了。对整体上没有太多影响,投资回报还是4个月。我们一直都很满意这个结果。

十一、总经理被调走了

在我们的项目在披荆斩棘地前行的时候,传来了一个不幸的消息,我们的总经理被调走了,到另一家工厂做总经理。对项目来说,我们也不知道是福是祸,总之,在这个节骨眼上,项目被暂停了下来,一切等新总经理就位再说吧!

某一天,我们又得到了一个信息,我们以前的总经理要在他目前的工厂里推动我们的项目,而且,要我们去帮他们推行。天呀!我们在自己工厂推动已经是困难重重了,还要去说服别人,那真要命呀!牢骚也只能私下里发,要知道,项目推行,还得他一言九鼎。我们和兄弟工厂是一条绳子上的蚂蚱,只能共同进退了。于是,平静了一段又忙碌起来,跟兄弟工厂的负责人沟通,阐述我们的项目,还要帮他们准备他们的数据。当时的感觉挺烦躁的,他们的数据为什么让我们帮他们准备,而且,每次陈述报告都需要两个工厂捆绑在一起,想分别对待都不行。

更让我们无语和焦急的是,兄弟工厂根本不领我们的情,他们都是消极对待。要不是他们大老板强力推行,估计他们都懒得理我们了。没办法,除了电话会议一直开着保持更新项目进度之外,工程部经理,IE经理轮流出差,去现场帮他们分析问题,解决问题。当时,自我安慰着,好事多磨,多一次历练多一点长进,耐下心来做好事情。

十二、新总经理就位

新的总经理还是如期到位了,兄弟工厂那边也算是做得七七八八了。这个时候也可以跟新的总经理来陈述了。可是,这个新总经理是空降下来的,谁也不清楚他的风格。因此,项目又要重新准备,也只能按照我们最高要求来修改项目报告。这段时间里,一阵一阵的高压,把大家弄得筋疲力尽,我们的工程部经理也时不时地到总经理那里去探口风,或许能摸到一些他什么风格,再寻找合适的机会向他报告。

时机终于还是来了,整个报告给他陈述了一遍,他也问了许多问题,我们解答的还算可以。可是他就没有表态,就只说数据还不充分,回去再准备准备,特别是实验产品和实验拉的数据是否真实可信。天呀!救救我吧!我们这个产品转模式都已经跑大半年了,实验拉也运行了两三个月,实实在在的数据在那里摆着,还会有错吗?没辙,老板说你数据不详细就不详细,回去再准备准备。

把总经理要求的数据准备好后,再一次走到前台,向他陈述,此时,大家心里都是忐忑不安的,不知道这次他又出什么牌。总之,只能硬着上了,整个陈述过程中,没有太多问题。可这次,他又纠结于投资回报率了,只有4个月,不相信,要重新检查一下。

这样,项目在不知不觉中,又被推迟了,我们大半年的付出,在他看来什么都是不合理。失望的情绪,不知不觉流露在每个人的眼中。还是没有办法,重新计算了一下数据,还是4个月,但这次算是为了迎合他,把改善后的数据算得保守一点,这样,把投资回报率调到了6个月。

再一次向他陈述,这次他不说项目数据那些问题了,又开始说你逻辑问题,表达不清楚,上面的老板看不懂,反正他们就是不理解,你能怎么办?整个下午,就在纠结于那两页PPT,说得大家都无言以对。更有甚者,总经理的表述中对IE的不屑,更让人愤怒。看到这种形式,大家也就心知肚明了,心灰意冷之下,也就可能不得不要放弃这个项目了。

可是,事情又有了一个转折,有一天工程经理说,总经理同意我们投资一条样板线,从头到尾按照设计的标准来搭建。这样我们可以建一条机芯模块生产线,3条包装单元线,为了预防夜长梦多又出现变故,我们赶紧下单给供应商准备材料。

十三、公司战略变化

到了这个阶段,我们也只得先准备建一条样板线。其他的也只能是走一步算一步了。可就在这个时候,全体员工接到通知,公司的战略和结构可能会有重大变化,一切投资都要暂停。还好我们的样板线的单已经批准完成了。接下来的日子里,陆陆续续收到了一些信息,形势越来越不利,公司突然放弃了我们工厂以后重点发展的产品,而且工厂里正在生产的大部分产品也只是维持到年底,目前正在研发的新产品将立即停止。这样,我们以前所算的一些收益,也就大打折扣,项目也只能戛然而止。面对这个变故,大家出奇地平静,也算是理解当初总经理打太极的原因了。接下来,大家都是平平静静地等待,买回来的3条包装单元线的材料暂时放到仓库,在这个时候,还不适合拆旧生产线建新拉。

接下来的日子,战略的变化导致了我们的产能需求急剧下降,生产线开工明显减少,有时整个工厂都安静得有些让人不适应了。由于以后可能补充的新产品很少,所以我们工厂的生产线就感到很富裕了。慢慢地公司的战略逐步明朗,虽然我们工厂还在继续生产,但大部分的量将转移到兄弟工厂里去。因此,我们将会转移一部分SMD生产线和一些测试设备到兄弟工厂。

十四、项目又得到了重生

接下来的日子,因为要转移生产线,而且是根据兄弟工厂的需求来转移,因此,整个工厂被搬得有些凌乱,生产安排上也出现了某个区域繁忙,某个区域门可罗雀,重新布局势在必行。但怎么样来布置,在这个信息还不太明朗的时期,也不知道什么方案是最优的。有一天,我们接到一个通知,要腾出2个车间给计划部做物流仓库用,外租的仓库将要收回,必须在八月底完成,这样,我们原本的四个车间就剩下两个了。

我们在通过模拟计算之后,发现按照目前的需求量,保留两个车间可以满足需求,但是两个区域的生产量都没有满负荷。还是会出现生产很零散的感觉,于是,我们提出了一个大胆的建议,就是所有的生产线都集中在一个车间里,关掉另一个车间,这样每个月可以省掉空调电费70多万。唯一的改变是,所有主板模块生产线+精益装配线的产品转为机芯模块生产线+高速包装线,因为这个区域都是机芯模块生产线+高速包装线,这样的改变最经济,也最快,这个方案得到了总经理的大力支持。

就这样,我们的项目就这样戏剧性地实施了,我们以最快的速度把生产线集中到了一个区域,又稍微更改了一下机芯模块生产线。并且搭建好三条包装单元线,保持了目前所有的高速包装线。前面说到的产品S则还是保留在精益装配线里,整个车间做不到整齐划一,横平竖直。整个改造和产品的模式转变也终于在八月底完成了。项目也总算完成了六到七成,不过是以另一种方式来完成的,其中的戏剧成分也真是耐人寻味。

十五、后续

生产模式更改后,已经过去几个月了,一切的进展没有再出现什么波澜,工作有条不紊地开展。对生产的要求还是按照原来的设计标准来要求,经过一个月的爬坡后,也基本达到了我们的设计要求,有些产品还远远地超过了我们的目标。这个是值得我们安慰的地方,至少我们设定的目标是经得起实践检验的,计算的投资回报率也不是在玩数字游戏。虽然,当前情况下没人再提起这个项目,也不会有人再关注:目前生产的状况是不是由于你项目部分执行了,而得到一些收益。但我们自己还是给了自己一个交代,经过了这大半年的风风雨雨,最终还是在事实上完成项目的大部分,虽然最终没有以PPT的形式,以项目圆满完成的方式呈现给管理层,但在这种情况下,有这样的结局已经没有遗憾了,就像《三国演义》中孔明叹曰:“谋事在人,成事在天。不可强也!”

十六、小结

这个事例是在公司特殊情况下发生的,在整个过程中,IE全局的考虑和分析问题,并且以实际行动证明了我们努力方向的正确性,以高度负责任的态度来完成工作。到最后我们虽然不能左右公司战略方向,但在整个过程中我们严谨地分析,全面地考虑各个相关群体的利益,进而保持我们一贯的坚持,在当时信息极度不明朗的时期,最大化完成了我们的项目。也正是通过了我们的严谨性,全面性和坚持才有机会把IE的价值最大化,进而提升影响力。