生产运作管理：运作能力规划概述

企业的生产运作能力从广义上讲，是指人员能力、设备能力和管理能力的总和。人员能力指的是人员的数量、实际工作时间、出勤率、技术熟练水平等诸因素的组合；设备能力是指设备和生产运作面积的数量、水平、开动率等诸因素的组合；管理能力包括管理体制、企业文化、管理系统技术水平、管理人员的管理水平和工作态度等。从狭义上说，生产运作能力主要是指系统的人员能力和设备能力，在资本集约度高的制造业企业里，尤其是指设备能力。这是因为在实际的生产运作实践中，管理能力一般是难以度量的，而人员和设备能力是可以进行定量计算的。例如，人员与设备的开工数量、开工时间等。因此，我们这里所讲的生产运作能力主要是指狭义的能力，即在一定的生产技术和组织条件下，通过对各个作业环节综合平衡后，一个生产系统或流程能够出产或提供一定种类和质量的产品或服务的最大数量（上限），或能够加工处理一定原材料的最大数量。它是反映企业产出可能性的一种指标。

1．产出量与投入量

生产运作能力指的是某个系统或流程的最大产出率。尽管这个定义看似很简单，但是，在某些情况下，度量生产运作能力却存在一定的困难，这些困难的产生来自于对生产运作能力的不同解释以及较难确定在特定情况下采用何种度量手段。

当一个企业仅生产一种标准化程度高的产品或服务时，能力可以用其产品的产量来表示。当企业生产或提供多样化的产品或服务时，用一种产品的产量来表示企业生产能力可能是不准确的。例如，一家既生产冰箱又生产洗衣机的企业，由于两种产品的产出率是不同的，如果用一种简单的产出单位（如：台）而不指出是冰箱还是洗衣机是没有意义的。如果企业生产的产品更多的话，情况将变得更为复杂。一种可能的解决方法是列出每一种产品的产出量来表明其生产能力，如1000台冰箱和500台洗衣机。但是，如果企业生产的产品种类非常多的话，列出每种产品的产出量是不现实的。在这种情况下，以投入量度量生产运作能力是更好的选择。比如，一家医院，可以用它所拥有的床位数量，航空公司可以用它所拥有的飞机数量和每月所能够提供的座位里程数量，一家餐馆可以每小时容纳100名外卖顾客或50名坐下就餐的顾客，一个车间可以用机器工作小时数来度量生产运作能力。

没有一种生产运作能力的度量方法是放之四海而皆准的，相反，生产运作能力的度量应根据不同情况而定。表5-1提供了通常的运作能力度量方法的一些例子。一般来说，选择用投入还是产出来度量，其基本考虑是：在以产品对象原则布置的生产系统中，通常以产出为度量单位。在这种情况下，产出的品种比较少，产出有明确的度量。而在工艺原则布置的生产系统中，由于生产品种多且变化快，在这种情况下，用投入进行度量更方便。

表5-1　生产运作能力的度量方法

案例5-1

北京九龙制药的生产运作能力

北京九龙制药现有五种剂型的生产线，即滴丸剂、片剂（薄膜衣）、颗粒剂、口服液（10～200 ml）、胶囊。2015年单班年产量：口服液为800万～3000万瓶，滴丸剂为8亿粒，胶囊为2亿粒，颗粒剂为2000万袋，片剂（薄膜衣）为3亿片。

以上各种剂型的生产设备先进，自动化程度高，车间预留空间大，可根据市场情况随时增加设备，使生产能力在现有基础上增加2～3倍。

分析提示：不同类型企业由于产品不同，其生产能力的表示方法会有很大不同。

2．设计能力和有效能力

（1）设计能力：即在理想状况下在一定时期内一个系统的最大产出。

（2）有效能力：一个系统在一定的产品组合、现实的员工工作计划、设备维修计划和质量标准的条件下，可以合理地维持一个较长时期的系统最大产出水平。

设计能力是理想情况下最大的可能产出；有效能力是考虑由于产品组合改变的现实性、设备定期维修的需要、午餐或休息时间，以及生产规划和平衡等情况出现问题时的运作能力，是系统在现有技术和组织条件下可能达到的最大产出，它通常要小于设计能力（不可能超过设计能力）。而实际产出由于机器故障、缺勤、材料短缺、质量以及其他管理者所不能控制的因素，通常要小于有效能力。

我们可以运用这两种不同运作能力来度量系统的生产效率和生产利用率。生产效率指的是实际产出与有效能力的比值，而生产能力利用率指的是实际产出与设计能力的比值。即

生产效率＝实际产出/有效能力

能力利用率＝实际产出/设计能力

通常，企业运作经理更多的时候会关注生产效率，但是许多情况下这种强调是不准确的，特别是当有效能力与设计能力差距很大时，高的生产效率所表明的资源有效使用并不表明资源真正得到有效使用。比如，某电视机装配车间的设计生产能力为每天500台，有效生产能力为每天400台，实际产出是每天360台。通过简单的计算可得：该车间的生产效率为90％，似乎还是不错的，然而与每天500台的设计能力相比，生产能力利用率只有72％就不那么理想了。

这两个指标有不同的用途。生产效率可以用来衡量系统在生产过程中各项活动的组织管理状况，如果生产效率水平太低，意味着设备维修、劳动组织、质量管理以及供应等环节可能存在严重问题，需要管理部门密切加以改进。能力利用率主要用以衡量企业资源的利用状况，管理者可以根据利用率水平来决定是否需要扩张系统的规模。

因为有效能力决定了实际产出的可能性，因此，提高能力利用率的关键是通过改进产品质量、保持设备良好运行、充分培训员工和高效利用瓶颈设备以提高有效能力水平。但是，如果一个系统使其以实际产出接近（或者甚至超过）其最大生产能力来运行可能会降低系统对需求变化的适应性，从而导致低的顾客满意度（如交货延长、质量下降等）和利润减少。虽然销售额水平上升了，但是，由于运作效率下降，使运行成本增加，从而导致系统整体亏损。案例5-2“能力不足的烦恼”就是这种情况。在这种情形下，管理者应考虑如何提高系统的生产能力，以降低生产能力利用率水平，增加能力缓冲水平。

案例5-2

能力不足的烦恼制

造业在20世纪80年代末经历了能力不足的烦恼。全世界各航空公司都重新装备了它们的机队以便能用现有的飞机容纳更多的乘客，并争先购买了创纪录的大量新商用客机。波音公司、空中客车公司和麦道公司收到的订单飙升到了2600多架飞机。仅麦道公司一家就积压了订购MD-80和新MD-11宽体客机的价值180亿美元的订单，这足以使它的工厂在三年多的时间里满负荷运行。尽管有这么多的订单数量，但麦道公司的商用飞机事业部却令人吃惊地宣布亏损。空客公司艰难地保持不亏本，甚至是强大的波音公司也在拼命地提高低于平均水平的边际利润。麦道公司的能力短缺引发了许多问题：供应商跟不上步伐，翻倍的劳动力缺少经验且生产率低，必须将大量工作外包给其他工厂。结果是成本大幅度上扬而利润急剧下滑。1997年，麦道公司被波音公司收购了。

分析提示：能力不足与能力过剩都会导致企业运营的成本上升。当能力低于市场需求时，企业要么放弃销售机会，要么让系统超负荷运转。后者会导致工人过度疲劳、精神过度紧张，或者增加使用非熟练工人，使系统的生产效率下降，最终的结果是成本上升。

1．规模经济与规模不经济

规模经济的基本含义是指在生产能力扩张的初期阶段，企业的产品或服务的单位成本可以通过扩大产出规模而降低。案例5-3说明了规模经济对中国南方航空公司的重要性。规模经济之所以可以在产出率增加的情况下降低成本，主要有四个方面的原因：一是有更多的产品或服务来分摊固定成本。在短期内，某些成本不会随着产出率的变化而变化。这些固定成本包括厂房和设备的折旧、租金、债务利息及管理人员和销售人员的工资等。当产出率增加而使设施利用率提高时，由于固定成本在更多的产品或服务之间分摊，使平均单位成本下降。二是产品的研究开发、市场分销等费用在更多的产品或服务上分摊。三是降低物料购买成本。较大批量可以降低购买物料的成本。这给了购买者更有利的讨价还价的地位和利用数量折扣的机会。像国美和苏宁等大型家电零售商，因为它们在国内对每一种家电商品的巨大销售量而获得巨大的规模经济效益。四是发挥流程优势。大批量生产提供了许多降低成本的机会。由于较大的产出批量使生产设施能够由工艺原则布置转换为产品原则布置，采用先进的自动化生产线专门用于单一的产品或服务。企业通过为单一产品或服务配备专用设施而得到的利益包括：加快学习效应、降低库存、改进物流、减少转换次数等。

系统的规模扩张到一定程度时就会出现规模不经济，也就是说，随着系统规模的增大，平均单位产品或服务的成本会不降反升。其中原因主要是过大的规模会带来复杂性、更多的管理层级和官僚主义，管理层与员工和顾客的联系变得困难，组织变得不够敏捷，失去了快速响应需求变化所需的灵活性，组织僵化而缺乏创新。因此，我们可以看到在许多行业，小型企业有比大型企业更高的利润率和成长性。图5-1表明了从规模经济到规模不经济的转变。

图5-1　规模经济和规模不经济

从图5-1种可以看到，10000台生产规模的平均单位成本低于5000台的生产规模，且处于最佳运营水平。故当产出从5000台增加到10000台时，表现出规模经济性。但是，当产出进一步增加到15000台时，导致了更高的单位平均成本和规模不经济性。

案例5-3

规模经济在中国南方航空公司发挥作用

针对中国航空市场中残酷的市场份额之争，中国南方航空公司（www.cs-air.com/en）有一个远大的目标：成为中国最强大的航空公司。用公司总经理王昌顺的话来说，实现这一目标的关键就是利用规模经济。随着中国在20世纪80年代初期的改革开放，由许多小型航空公司组成的中国民用航空工业迅速成长，这些小航空公司承受着很大的运营成本。所有航空公司的盈利能力下降，而且服务也恶化。在这样一种背景下，中国南方航空公司（CSA）利用了规模经济。1998年，CSA收购了贵州航空公司，并将其转变为公司在中国西南部的一个航空基地。2000年，兼并了中原航空公司，使CSA在郑州的市场份额跃升到了64％以上。在同一年，CSA开始获得利润。而且，公司的总资产翻了一番，运载的乘客数量上升了26％。在2002年年底，CSA控制了将近25％的国内市场，并且正在进行与中国北方航空公司和新疆航空公司的合并，组建成新的中国南方航空集团公司。据估计，在重组后，CSA将拥有180架飞机的机队，提供600多条航线。这次重组将有助于降低CSA的运营成本，并使营销力量集中在主要航线上。这还将为CSA提供坚实的基础，以扩展其区域航线和国际航线，并加强与其他航空公司的多边代码共享协议。新的CSA将不仅是拥有40％以上国内市场份额的中国最大的航空公司，也是亚洲最大的航空公司之一。

分析提示：规模经济不仅适用于制造业，也适用于服务业。中国南方航空公司通过兼并等途径扩大经营规模，可以降低单位里程的管理成本、营销成本和地面服务成本，扭转了被动的经营局面。

2．范围经济

范围经济是一个与规模经济相并列的概念，它与许多先进的柔性技术的应用有关，如编程的自动化技术等。其含义是指经济性不仅能够从规模获得，也可以从多品种所提供的柔性而获得。然而，柔性无法解释所得到的成本节约。范围经济性的真正原因来自与规模经济相同的原因——固定成本分摊到了更多的产品与服务上——但现在的规模来自许多的小批量的多品种输出（产品或服务），而非大批量的少数标准化输出（产品或服务）。比如，大规模定制就是范围经济这种理论在现实中的最好例证。

1．瓶颈环节

一个系统的生产流程往往包含多个作业环节，而且这些作业环节的能力通常是不相等的。其中能力最小的作业环节就是系统或流程的瓶颈，系统的生产能力由瓶颈环节的生产能力决定，它限制了整个系统的产出。如图5-2（a）表示了一个三个作业环节的流程，其中第2个作业环节是瓶颈，将系统的产出限制在了50单位/每小时。这是因为系统或流程中生产速度较快的作业环节也只能按能力最小环节的生产速度进行生产，否则，瓶颈作业环节就会形成不必要的在制品库存。如第1个环节生产的半成品在第2个作业环节形成库存。图5-2（b）表示了一个能力经过平衡后的流程，此时所有环节的产出率相等，三个环节都是瓶颈。要提高一个系统的生产能力，只有将瓶颈能力提高后才能实现。图5-2（a）中，最初在第2个作业环节增加能力就可以提高整个系统的能力。但是，当第2个作业环节的能力达到如图5-2（b）所示的每小时200单位后，要想进一步提高产出率，就必须同时扩大3个作业环节的能力。

图5-2　流程中的能力瓶颈
（a）第2个作业环节是瓶颈；（b）所有环节都是瓶颈

扩大瓶颈能力的途径有长期和短期两种选择。长期能力扩张可以通过投资来增加设备设施的生产能力；也可以延长每周的工作时间来增加产出，比如从单班制改为两班制，或从每周5个工作日改为6个工作日（如果考虑劳动保护法的限制，其选择较为有限）；管理者还可以对流程进行再设计来解除瓶颈。管理者还可以通过一些短期措施来扩大瓶颈环节的生产能力，诸如加班、临时性或非全日制员工以及高峰期的临时性外包等都是可供利用的短期选择。但这些短期选择不是解决问题的根本性选择。一方面，这些措施在提高能力产出率的同时，也提高了系统运行的成本，降低了顾客服务的质量。管理者应积极寻找有效利用瓶颈能力的方法，加强短期的生产调度工作，保证瓶颈资源尽可能得到充分利用。例如，管理者应该使因流程上游环节作业的延迟，或者因必要的物料或工具临时不可用等管理因素造成的瓶颈闲置时间损失达到最小；他们还应该使从一种产品向另一种产品转换的用于设备调整的非生产性时间最少，为此。应加大瓶颈环节的生产批量，减少每年的设备调整次数。(www.chuimin.cn)

2．约束理论

约束理论（Theory of Constraints，TOC）是一种观察和分析流程的系统化的方法。约束理论的主要内容包括识别流程中的瓶颈及平衡系统中的工作流。其基本思想是重点关注瓶颈以增加其产出率。用TOC的术语来说就是：整体性能的关键在于对瓶颈的调度。约束理论又称目标系统、同步制造和“鼓—缓冲—绳”（Drum-Buffer-Rope Method，DBR）等。

约束理论把主生产进度计划（MPS）看成是整个生产流程中的“鼓”，MPS的“鼓点”就是生产能力和市场需求对生产过程的约束，它确定了生产的节拍和节奏。在瓶颈环节前要有一定的“缓冲”，保证瓶颈环节的平稳运行和资源的充分利用，保证系统的最大产出。所有这些都是要让整个生产过程在控制中心的牵引下平衡运行，控制中心的作用就和一个牵引的“绳”一样。在“绳”的牵引下，生产流程中的在制品库存、物料流动保持均衡，整个生产系统均衡运行。

约束理论的实施最初是通过一个专有的软件包来进行的，主要用于按订单生产的行业和汽车业，称为最优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT），它是以另外一种能力计划的方法为基础的。TOC的应用包括以下基本程序。

（1）识别系统或流程中的瓶颈环节。例如，花园里使用的耙子的生产过程包括耙头冲压、焊接弓形物、清洁弓形物、把弓形物固定到耙把头的那一端、包装和交货等作业环节。假定下个月所有型号耙子的交货承诺指出焊工的负荷是其能力的105％，而其他环节都只是在其能力的75％水平上运行。根据TOC理论，焊工是瓶颈资源，而冲压、清洁、固定耙把、包装以及发货环节都是非瓶颈资源。焊工的任何空闲都会造成流程的产出损失。

（2）充分利用瓶颈资源。制订使瓶颈环节的吞吐量最大的调度计划。上例中，管理者要重点对焊工进行调度，使其得到充分的利用，尽可能地满足对顾客的交货承诺。

（3）所有其他环节的安排都要服从瓶颈环节。非瓶颈资源的调度应该支持瓶颈资源的调度，其产出不得超过瓶颈资源的处理能力。即冲压环节的产出不应超过焊工能够处理的量，而且所有后续环节的作业活动都要以焊工的产出为基础。

（4）打破瓶颈。通过第1步到第3步的调度进行改进使整个系统的产出已经达到极限之后，若瓶颈仍然是系统产出率的限制因素的话，管理层应该考虑提高瓶颈的生产能力。上例中焊接环节利用率达到100％以后，可能仍然是系统产出的限制因素，这时就要考虑加班或使用临时工来提高该环节的生产能力。

（5）别让惰性成为瓶颈。第3步和第4步所采取的措施可以提高焊工的产出，同时可能改变其他作业环节的负荷，使系统的瓶颈环节转移。这时，其他环节只要按照以上步骤如法炮制就可以增加产出。

对于所有企业来说，生产运作能力规划都是一个具有战略意义的重要问题。一个系统的生产运作能力对于计划来说是一个非常重要的信息，它使企业管理者能以投入或产出量来识别生产能力的限制，从而做出与这些限制相适应的决策和计划。任何一项生产运作能力规划要回答以下三个基本问题：一是能力缓冲的大小；二是能力扩张的时机和规模；三是能力计划与其他运营决策的联系。

1．能力缓冲的大小

一般来说，生产系统（或生产单元、生产流程）的能力利用率不应太接近100％。当能力利用率靠近100％时，通常就是需要扩大生产能力或减少顾客订单接收的信号，否则会引起生产率的下降。能力缓冲就是为了使生产系统（或生产单元、生产流程）能够应对需求突然增加或者生产能力临时丧失而保留的能力的数量；它是（相对于设计能力的）利用率低于100％的数量。具体来说就是

能力缓冲＝100％-能力利用率（％）

从上面式子中可知，能力缓冲低意味着生产系统的能力利用率高；能力缓冲高则意味着生产系统的能力利用率低。能力缓冲的大小因行业的不同而有所差异。对于资本密集型的行业，诸如造纸业、机器制造业等，由于设备资本投资成本非常高，能力缓冲最好在10％以内。而对于资本不太密集的服务行业，如酒店的服务人员、零售商店的销售人员以及银行储蓄窗口的服务人员等，每天接待顾客的业务能力是一定的，但顾客的需求并非是均匀的，在一周内某些天的顾客需求可能会高于其他时间，甚至在一天中的各时间段也会有很大的差别。而这些需求又不可能通过产品库存的方式或让顾客长时间等候使之均衡化，它要求在顾客到来的时候为其尽快提供服务。因此，这种即时的顾客服务要求有较高的生产能力缓冲来应付高峰期的需求，其能力缓冲一般维持在30％～40％的水平，一旦能力缓冲下降到20％时就会导致顾客满意度的下降。

当未来的需求不确定且可供使用的资源柔性很低时，也需要具备较大的能力缓冲。需求不确定性可能来自于产品组合的变化。虽然总需求可能保持稳定，但是其负荷却随着产品组合的变化而不可预见地从一个工作中心向另一个工作中心转移。

供应的不确定性也倾向于拥有大的能力缓冲。企业需要保持剩余能力以应对员工缺勤、休假、节日以及其他类型的工作延误，否则，会因为加班、转包以及延迟交货所受的惩罚导致成本的增加。

但也有很多企业倾向于小的能力缓冲，其理由很简单：未利用的生产能力会消耗资金。对于资本密集的企业来说，持有较低的生产能力缓冲是值得的。有一项研究指出，高度资本密集的企业在生产能力缓冲大时得到低的投资回报。表5-2列出了根据阿贝尔和哈芒德的调查统计得到的在不同生产能力缓冲水平下资本密集度不同的各种行业的投资回报率。由表中数据可以看到，对于资本密集型的行业，投资回报率与生产能力缓冲水平存在着较强的相关关系。但在劳动密集型的企业中不存在这种强相关性。在这些企业中，不同能力缓冲的投资回报率差不多，这是因为较低的设备投资使得高利用率显得并不那么重要。小的能力缓冲还有其他优点，可以揭示出被能力过剩所掩盖的低效率问题——例如，缺勤问题或不可靠的物料供应。生产运作经理和工人们应该及时发现这些问题，并寻找纠正问题的途径。

表5-2　资本密集程度、能力缓冲水平与投资回报率

2．能力扩张的时间和规模

能力计划的第二个问题是何时扩张和扩张多少。图5-3表示两种极端的策略：一种是扩张主义策略，即包含规模大的、持续时间较长而次数较少的能力扩张。扩张主义策略下的生产能力通常超前于市场需求，使因能力不足而导致的销售损失降至最小。另一种是等待观望策略，即包含规模较小的、持续时间短但经常性的能力扩张。等待观望策略下生产能力扩张滞后于市场需求，依靠短期的选择（如加班、雇用临时工、转包、允许缺货、延迟设备预防性维护等）来应对能力的不足。

图5-3　两种生产能力扩张策略
（a）扩张主义策略；（b）等待观望策略

上述两种策略各有自己的优点和缺点。扩张主义策略的优点是投资总费用较低，但缺点是风险大，投资后在一定时期内会形成过剩的生产能力，从而使总成本增加。等待观望策略的缺点是频繁的设备更新增加生产设施设置成本和人员雇佣培训成本，同时由于生产能力不足造成的销售机会损失。选择什么样的策略来扩张生产能力需要根据企业的具体情况来定。在规模效应和学习效应比较明显的情况下，实行扩张主义策略是有利的。它可以使企业降低生产成本，取得价格上的竞争优势，并以此来扩大市场份额。企业也可以将这种策略作为竞争性营销的一种形式，通过大的能力扩张从而向竞争对手传递一种信号，以阻止其他企业的扩张，否则就要承担行业能力过剩的风险。等待观望策略的风险较小，在此策略下，企业生产能力的扩张是通过对生产设施的技术改造和革新来实现。当需求的变化趋势不明朗、技术进步很容易导致现有设备过时以及竞争对手策略变化难以估计时，等待观望策略能够降低这些不确定性可能带来的风险。这种策略也有其自身的风险，比如被竞争对手抢得先机，或者当需求出乎预料的高时无法做出及时响应。长期采用这种策略，会使企业渐渐失去市场份额，企业生存与发展的空间将会越来越小。

企业生产能力计划可以在这两种策略中选择一种，也可以在这两种极端策略之间的多种不同组合中选择一种。一种比较适中的策略，即企业可以用比扩张主义策略更多的次数（较小一点规模）进行扩张，但是又不是像等待观望策略那样总是滞后于需求。比如，跟随策略，即在其他企业扩张时跟着扩张。如果其他企业是正确的，你的企业也是正确的，没有企业能够获得竞争优势。如果其他企业犯错误，你的企业也一样犯错误，但是大家共同分担能力过剩的风险。

3．生产能力缓冲与其他运营决策的关系

在进行能力规划时，还必须考虑组织的其他运作战略决策的影响。有关生产设施选址、设施布局、资源的柔性和库存等方面的决策都会影响生产能力缓冲水平的确定。与资源柔性和库存一样，能力缓冲可以减轻不确定性对企业的冲击。表5-3显示了生产运作的其他决策变化对生产能力缓冲的影响。

表5-3　生产能力缓冲与其他生产运作战略决策的关联性

从表5-3可知，相对充裕的生产能力缓冲有助于提高企业的应变能力和交货速度。资本密集型企业拥有较高的自动化水平，易于达到较高的生产能力利用率。通用化程度较高的设施更适于满足顾客多样化的需求，通过加强质量管理以减少废品产出，以及利用库存来平衡系统产出等措施，都会使系统降低对能力缓冲的需要。

1．服务系统运作能力的特殊性

服务系统运作能力需求计划在许多方面与制造系统没有什么本质区别，但有以下三个重要的特点：

（1）需求的时效性。服务系统的产品不同于制造系统产品，它不能被储存起来留待以后使用，所以，当一次服务需求到来时，必须要有生产能力去满足需求。例如，宾馆的客房服务，顾客不可能将客房服务买回家留待以后消费，宾馆也不可能将淡季多余的床位（即多余能力）存储起来，留待繁忙季节以补充能力的不足。

（2）需求的地域性。服务系统的生产能力必须设置在顾客附近，这与制造系统不同。制造系统可以在一个地方生产，然后把产品通过运输送到其他地方供消费者消费，生产与消费是可以分开的。而服务系统与之相反，在服务以前，生产能力必须提供给顾客，然后才能提供服务。服务与消费是在同一地点同一时间发生的。例如，在其他城市的空余客房是不能供给本地顾客的。

（3）需求的易变性。服务系统的需求表现出很高的易变特性，其原因有两个：一是顾客的不同个性会直接影响服务系统，每个顾客常常有不同的要求，对服务过程有不同程度的感受，需要有不同的服务员提供服务。这些因素会使得每个顾客的服务时间发生很大的差异，导致服务系统的最小运作能力很难确定。二是这种需求的易变性直接来自于顾客的行为。对顾客行为的影响因素是很多的，可以从天气一直到社会的重大事件。例如，大学生毕业离校前，学校附近的餐馆生意兴隆，而到了暑假，则生意清淡。在一天中，餐馆的生意也是不均衡的，中午和晚上十分繁忙，其他时间就非常空闲。由于这种易变性，服务系统的短期生产能力计划常常以10～30分钟这样的时间长度做计划。制造系统的短期能力计划的时间跨度就比较长，可以是一周以上。

2．能力利用率与服务质量

图5-4　能力利用率与服务质量的关系

为服务系统制定运作能力发展计划，无论是短期的还是长期的，都必须考虑日常的能力利用率与服务质量之间的关系。图5-4描述了排队服务系统运作能力利用的一般规律。大多数服务系统属于排队服务系统，该图具有普遍意义。

关于系统能力的利用率有两个基本参数：一个是顾客平均到达率λ，即平均每小时到达的顾客数；另一个是平均服务率μ，即平均每小时服务的顾客数（系统的运作能力）。运作能力利用率ρ由以下公式给出

一般认为最合理的能力利用率在70％左右。在这个比率下，既可以使服务员处于工作状态，没有过多的空闲时间，也可以使他从容地为顾客服务，同时，也有足够的能力缓冲（30％）。图中的临界区表示，顾客能够得到服务，但由于运作能力比较紧张，服务质量会下降。位于顶部的非服务区表示，进入服务系统的顾客太多，超出了系统的服务能力，部分的顾客不可能得到服务。

对一个具体的服务系统，最佳的运作能力利用率由自身的特点决定。当顾客到达与服务时间具有很大的不确定性，或者因为能力不足不能及时提供服务会造成严重后果时，利用率应该定得低一些。例如，医院的急诊部、消防站等，它们的服务关系到人的生命与财产，必须保证随时有足够的力量投入抢救。反之，对那些可计划的服务系统，如电脑训练班，或者不直接与顾客接触的系统，如邮件分拣，能力利用率可以计划到百分之百。有趣的是，还存在着另一类服务系统，也希望达到百分之百的利用率。如体育比赛，希望门票供不应求，不仅每张门票能产生利润，而且爆满的运动场所创造出的特殊气氛，会刺激运动员表现得更出色，令观众获得满足，进而能促进以后比赛门票的销售。戏院、酒吧也具有这个特点。