企业战略基于独特竞争力运作竞争优势的重要性

2024-01-08 百科知识版权反馈

【摘要】：生产运作战略的最新发展趋势是：强调将企业独特的竞争力作为企业战略的基础。独特的竞争力意味着企业拥有顾客和市场，没有独特的竞争力的市场不能成为竞争策略的基础。这不仅是计算机业务中独特的营销渠道，同时也是建立在运作竞争优势上的策略。戴尔的例子表明，竞争优势创造了运作优势，这是竞争的基础。然而，低成本容易引起价格战，从而导致恶性竞争。

企业在市场上销售产品或提供服务必然要面临着激烈的竞争，除非企业在市场上垄断经营。因此，竞争力是决定一家企业发展壮大，或维持生存或失败的一个关键因素。生产运作战略的最新发展趋势是：强调将企业独特的竞争力作为企业战略的基础。独特的竞争力意味着企业拥有顾客和市场，没有独特的竞争力的市场不能成为竞争策略的基础。

什么是企业的独特竞争力？不同的学者对此有不同的见解。普拉哈德和哈默在《公司的核心竞争力》一文中将独特的竞争力明确为企业对其所拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力。利奥纳多·巴顿认为独特的竞争力是员工的知识和技能、技术系统、管理系统、价值规范等企业内部知识的集合，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用。其他学者则把企业内部带来竞争优势的一系列不同技能、互补性资产和惯例统称为独特的竞争力。

综上所述，独特的竞争力指的是使一个组织与其竞争对手相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务流程。独特的竞争力为新产品与服务的开发提供了基础，它是决定企业长期竞争优势的主要因素。通俗地讲，独特的竞争力是组织所拥有的相对于竞争者而言独特的资源或能力，体现为企业设计、生产和销售产品、提供服务，以及产品和服务的价格和非价格的质量等特征比竞争对手具有更大的市场吸引力。

独特的竞争力若想持久，则必须具有难以模仿或复制的特性。难以模仿的资源或产能一般包括几个方面：员工的技能，尤其是那些不容易学习的默认技能；受到保护的专利设备或流程知识；持久学习和快速创新能力；长期培养所形成的与客户和供应商的关系；具有优势的设施地址（如靠近稀缺资源或零售地点）；内部长期培养形成的组织文化；专有或特殊的信息控制系统等。从以上内容可以看出，独特的竞争能力是不能从市场上购买获得的，而是必须通过组织长期培养慢慢积累形成的。例如，索尼因其小型化方面的专长而闻名；波音公司的优势在于其整合大型复杂系统的能力；本田公司擅长发动机及传动系统。作为组织获取竞争优势的基础性能力，独特的竞争力能够支持企业向更有发展前景的市场延伸，从而可以为企业创造新的利润源。例如，佳能公司利用其在光学、成像及电子控制方面的独特的竞争力进入复印机、激光打印机、照相机以及扫描仪市场；索尼公司正是凭借微型化这一独特的竞争力，数十年来在微型彩电市场、微型摄像机市场技压群雄。

在过去的10多年的时间里，戴尔公司在营销和生产上都保持了持久的竞争优势。戴尔公司制定了著名的通过网络和电话下订单的直销策略来销售电脑。这不仅是计算机业务中独特的营销渠道，同时也是建立在运作竞争优势上的策略。一旦通过互联网或电话的订单被接受，客户立刻就能通过信用卡支付费用。计算机直接按照订单进行组装并在5天内运送至消费者。为了实现这一目标，戴尔研发了专利软件来快速地把订单输入系统并追踪订单直至其完成。同时戴尔还与供应商保持了良好的关系，供应商能够立刻为戴尔工厂的装配线供应所需零部件。戴尔工厂的员工掌握柔性技术，他们可以组装大量不同批次的电脑。戴尔电脑快速组装降低了戴尔对库存量的需求，库存能够更快地周转，同时也降低了成本。由于产品在5天内运送至客户处，而且客户提前支付货款，供应商延后得到付款，这样戴尔总是拥有健康的现金流，运作所需要的资金可以降到最低。

尽管戴尔所使用的方式其竞争者都非常熟悉，但他们并没有复制戴尔高效的生产和营销系统。这是因为竞争者需要重组整个生产系统、编写新的软件、建立长期的供应商关系并重新培训员工来复制戴尔模式。戴尔的例子表明，竞争优势创造了运作优势，这是竞争的基础。并且只有融合运作的竞争优势才会变得更为有效，没有竞争优势的运作系统不可能在成本、质量、时间和柔性方面产生优势的，组织业绩的提升需要持久的独特竞争力。

生产运作战略的重要任务之一，就是利用组织独特的竞争力来建立并维持持久的竞争优势。企业根据自身所处的环境和所提供的产品、生产运作组织方式等自身条件的特点，选择在成本、质量、时间及柔性等不同的要素上保持相对于竞争对手的竞争优势。企业可以将竞争优先级在如表2-4所示的不同方面进行选择。

表2-4　竞争优先级

1．成本

价格低廉可以增加市场对产品或服务的需求，但是当产品或服务不能以更低成本提供时，也会降低产品或服务的边际利润。所谓低成本运作就是以尽可能低的成本来提供产品或服务，从而使系统的外部顾客和内部顾客感到满意。为了降低成本，系统的设计和运行必须有很高的效率，常常要考虑劳动力、方法、废弃物或返工、管理费用以及其他因素，从而降低产品或服务的单位成本。通常，降低成本需要对流程进行再设计，需要对新的自动化设备或技术进行投资。选择成本领先战略的企业通常选择生产大量无差异的产品，追求高生产效率，从而获得比竞争对手更低的成本和价格优势，形成企业竞争力。然而，低成本容易引起价格战，从而导致恶性竞争。这一点，需要引起每个以低成本为竞争重点的企业的关注。

2．质量

对于企业来说，提高产品或服务质量具有重要的意义。这方面可以从两个视角来考虑：顶级质量和一致性质量。

（1）顶级质量就是系统向顾客交付卓越的产品或服务。这一竞争重点可能要求服务系统中高度的顾客接触、高水平的服务、高度的礼节以及高度的服务可获得性。相反，对于制造系统，则可能需要来自制造流程的超级产品特征、小的公差以及更好的耐用性。例如，Think Pad系列的个人计算机以其卓越的使用性能、操作性能著称，同时提供3年免费保修等良好的售后服务，还对其产品提供分期付款、信用付款、租赁等财务性服务。

（2）一致性质量，就是在一致的基础上创造满足设计要求的产品或服务，外部顾客所希望得到的是能持续满足其合同中规定要求的产品或服务，且这些产品或服务能够达到预期的质量，或者达到广告中宣传的质量。

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3．时间

有三种竞争要素与时间有关：交付速度、准时交付和开发速度。

（1）交付速度指的是迅速完成顾客订单。交付速度常常用从收到顾客订单开始直到完成订单为止所花去的时间来度量，这个时间就是提前期。通过缩短提前期可以提高交付速度。库存是制造系统经常使用的缩短提前期的方法。对于某些行业特别是服务行业来说，交付速度是必然的竞争重点。例如，快递公司、维修服务等。(www.chuimin.cn)

（2）准时交付指的是履行对交付时间的承诺。制造商可以用在承诺的时间发货的百分比来度量准时交付，通常这一指标以95％为目标。对于服务系统，例如一家航空公司可以用在计划到达时间15分钟之内到达登机口的航班百分比来衡量准时交付。企业能否在合约规定的时间和地点交付，决定了企业的信誉。信誉越好的企业，其竞争力越强。

（3）开发速度指的是迅速推出新的产品或服务。将产品或服务首先推入市场会给企业带来竞争优势。可以用从产品或服务的创意产生到最终设计并推出所用时间来度量开发速度。企业可以通过高水平的跨职能协作来提高开发速度。例如，推行并行工程的新产品或新服务开发模式。

4．柔性

柔性是企业流程的一种特性，这种特性使企业可以快速而高效地响应顾客的需求。它包括两个方面：

（1）客户化产品与服务，即适应每一顾客的特殊需求，经常不断地改变设计和生产运作方式，提供难度较大的、多样化的产品或服务。

①客户化指的是通过产品或服务设计的变更来满足每个顾客的独特需求。客户化一般意味着产品或服务的小批量生产。具有客户化竞争要素的流程必须能够与顾客紧密合作，并将资源用于满足顾客的独特需求。

②多样性指的是高效地处理多种产品或服务。多样性与客户化之间的区别在于产品或服务对特定顾客并不一定是独特的，可以有重复性的需求。具有多样化竞争要素的流程必须关注顾客的需求，并且具备在各种事先确定的产品或服务之间转移的能力。

（2）批量柔性，指的是快速提高或降低产品或服务的生产率以应对需求的大幅波动。批量柔性是一种用于支持像交付速度或开发速度之类的其他竞争重点的要素。它是由于需求波动的严重性和频繁性引起的。不同类型的企业，产品需求波动情况可能很不一样。例如，空调制造企业和一个邮局，其需求的类型、数量及波动周期是不相同的。所以，每个企业要想长期高效地响应市场需求的变动，必须根据自身产品的需求波动特征，缩短企业研制新产品所需的时间，建立适宜于新产品生产的工艺流程，调整生产运作系统，快速、准确地生产出所需数量的产品或提供相应的服务。

对于竞争重点的选择，不同的学者持不同的态度。下面主要介绍两种观点。

1．权衡的观点

选择竞争重点，首先需要对不同竞争要素之间的相悖与兼容关系进行分析。从上一节的分析中，可以知道生产运作战略的四个目标——质量、成本、时间和柔性——具有兼容性，即一个企业可以同时改进质量和成本、质量和时间以及时间和柔性等。例如，减少下脚料和返修品可以降低成本，同时可以提高生产率和缩短生产周期；改进产品质量有助于促进销售，从而使生产批量达到最佳规模，而批量生产反过来可以降低单位成本。在这种情况下，不同竞争要素之间有相互促进的作用。但是，在许多情况下，企业生产运作系统往往不能同时满足所有的竞争要素的要求，在某一要素上的偏重往往会给其他方面带来相反的影响。例如，对质量的精益求精会导致成本的增加，追求客户化产品和服务也会增加成本，而力图通过批量生产降低生产成本的努力又会使生产运作系统失去柔性，等等。因此，管理者必须认识到不同竞争要素之间的相悖与兼容关系，确定哪些要素是企业生产运作系统的竞争重点，然后集中企业资源去实现它们。权衡观点主张企业应将力量集中在有优势的方面，把没有优势的方面交给其他有优势的企业去做。通过集中优势，不断强化独特的竞争力，从而在市场中占有一席之地。

2．环境决定的观点

环境决定的观点认为，企业应随着环境和市场的不断变化，对竞争重点做出调整，以适应环境的变化。

随着时间的推移以及竞争环境的变化，企业也需要审时度势，主动考虑改变竞争策略。从世界经济发展的历史来看，在第二次世界大战结束之后，从20世纪50年代到60年代末70年代初，低成本曾经是市场竞争的主要策略；当越来越多的企业成功地控制了成本之后，新的竞争焦点由低成本向保证产品质量转移，质量成为企业竞争取胜的关键；进一步，随着越来越多的企业能够以合理的价格提供质量有保证的产品以后，企业之间的竞争转向了时间——以更快的速度、更准确的时间向顾客提供产品。有一段时期，人们一致认为：如果企业不能满足质量、可靠性、交付速度等要求，就很难在市场中生存。有数据表明，20世纪90年代以来，低价格和新产品推出的速度两个竞争要素变得越来越重要，尤其是曾经的竞争武器——低价格。这表明单凭质量因素已经不能满足顾客的需要。今天，竞争的方式和种类繁多，更多的花色品种、更快的新产品开发、个性化的产品和服务、更加周到的售后服务，等等，都已成为企业选择的竞争重点。企业从过去注重于低成本的竞争手段，到如今的多种多样的竞争策略可供选择，既为企业带来了发展压力，也为其创造了强大的发展动力。

近年来公司的竞争行为将表2-4的竞争要素分成了两大类，特里·希尔称之为订单资格要素与订单赢得要素。订单资格要素是指即使只是让人考虑或只是运转起来也必须具有的那些产品或服务的特性。换句话说，它是进入市场的前提。订单赢得要素是指那些能够赢得投标或购买的特性。订单资格要素与订单赢得要素会因战略而异。

在低成本（或产品模仿型）业务战略中，订单赢得要素就是要求顾客支付的价格，这意味着在生产运作、营销、财务等企业不同职能领域都需要降低成本。而其他要素如柔性、质量和时间等都可被视为订单资格要素，也就是说企业必须在这三个方面达到可接受水平才能成功获得订单。假如订单资格要素不达标则会失去订单，但订单资格要素合格率高并不能直接赢得订单，只有价格或成本低才能赢得订单。

在产品差异化（或产品创新型）业务战略中，订单赢得要素是能够柔性地、快速有效地引入品质卓越的新产品；订单资格要素是成本、时间和质量。因此，订单赢得要素必须依赖于所选定的战略，组织所有的职能部门都必须在赢得订单方面追求卓越品质，而同时在订单资格方面达到客户可接受的水准。例如，永辉超市股份有限公司的订单赢得要素是什么？低成本是其订单赢得要素，而一致性的质量、适度的柔性和时间等则是订单资格要素。但是对以高档物品和卓越客户服务参与竞争的福州东街口百货大楼股份有限公司来说，其订单赢得要素是高质量的商品，而成本、时间和柔性则是订单资格要素。由于两者的订单赢得要素不同，所以他们的运作战略也必然不同。

企业战略基于独特竞争力运作竞争优势的重要性

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