生产运作管理：战略概述

2024-01-08 百科知识版权反馈

【摘要】：2．生产运作战略生产运作应该有助于提升企业的全球竞争力，而不仅仅是为企业生产产品或提供服务。斯金纳指出，生产运作应该与企业经营战略紧密相连，运作战略和决策应该满足企业需求并增加企业的竞争优势。这样的指导思想以及决策原则，就构成了生产运作战略的内容。生产运作战略对于有效地进行企业的生产运作活动是相当重要的，但它并不等同于企业的经营战略。图中其他要素则是制定生产运作战略时的输入或输出项。

1．企业经营战略

英文中的“战略”（Strategy）一词源于古希腊文（Strategos），原意是“将军”。中世纪以后，这个词逐渐演变为一个军事术语，即“战争谋略”，指在敌对状态下基于对全局的分析判断而作出的谋划，是指挥军队的艺术和科学。进入现代社会以后，战略逐渐被运用于军事以外的领域，包括政治、经济、科技、社会发展等，其含义演变为“泛指重点的、带全局性或决定全局的谋划”。

关于战略，管理学家没有一个统一的定义。这里列举三个比较具有代表性的定义。

（1）哈佛商学院的安德鲁斯认为，战略决定企业的目标，并提出目标的方针，确定企业要从事的业务，明确企业要对社会和经济所作出的贡献。

（2）迈克尔·波特在《战略是什么》一文中，将战略定义为：战略的本质就是取舍选择，即选择一套与竞争对手不同的活动，以提供独特的价值，企业的这种独特定位能够避免由于企业间的相互模仿所导致的过度竞争。

（3）明茨伯格用5P来定义战略，即战略就是计划（Plan）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）、策略（Ploy）。

美国未来管理学家托夫勒有一段被广泛引用的话：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，即使飞机不坠毁，也无燃料耗尽之虞，最后也很可能迷失方向。如果对于将来没有一个长期明确的方向，对本企业的未来发展没有一个实在的指导方针，不管企业规模多大，地位多稳固，都将在新技术革命和经济大变革中失去其生存的条件。”因此，战略管理因其对组织发展过程中全局性、长远性、根本性问题的思考与应对，在组织管理中占据独特且异常重要的位置。

2．生产运作战略

生产运作应该有助于提升企业的全球竞争力，而不仅仅是为企业生产产品或提供服务。斯金纳在1969年提出生产运作的作用通常都是巨大的：“它可以是企业强有力的竞争武器，同时也能够摧毁整个公司。”斯金纳指出，生产运作应该与企业经营战略紧密相连，运作战略和决策应该满足企业需求并增加企业的竞争优势。

在第1章已经指出，生产运作是企业最基本的活动之一，是企业创造价值的关键。为了实现企业的经营目标，运作部门必须将企业所拥有的资源要素合理地组织起来，并保证有一个合理、高效的生产运作系统来进行一系列的转换过程，以便在投入一定资源，或者说在资源一定的条件下，使产出达到最大。为了达到这样的目标，企业首先需要考虑生产什么产品（或提供什么服务）、为了生产这些产品（或提供这些服务）应如何组织资源要素、竞争重点应该放在何处，等等。在思考这些基本问题时，必须根据企业的整体经营战略确定一个基本指导思想或者指导性的决策原则。这样的指导思想以及决策原则，就构成了生产运作战略的内容。

综合以上分析，可以认为生产运作战略指的是企业在构建生产运作系统时的指导思想，以及在此思想指导下的决策和内容。运作战略包含目标、计划以及与企业战略和其他职能战略相联系的运作职能指导方向。

生产运作战略对于有效地进行企业的生产运作活动是相当重要的，但它并不等同于企业的经营战略。在采取产品或市场多样化的大型企业中，这两者的区别更加明显。一般来说，企业经营战略可以分为三个层次：公司层战略、业务单位战略和职能战略，如图2-1所示。

图2-1　企业战略层次

公司层战略关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值，可能包括公司业务的覆盖地域、产品和服务多样化、业务单位及如何将资源配置给公司各个不同部门等一系列问题，公司层战略还要考虑所有者（股东和股票市场）对公司的期望。公司层战略从根本上影响一个组织的生存和未来的发展道路。

企业经营战略的第二个层次是业务单位战略，即如何在某个特定市场上成功地开展竞争。因此，业务单位战略关注的是：如何取得竞争优势；如何识别或创造新的市场机会；针对某一市场应该开发何种产品或服务；该产品或服务在多大程度上满足了客户需求从而达到公司所设定的一些目标（如长期利润率或市场份额的增加）。业务单位战略将公司层战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。

战略的第三个层次在组织的运作层面。生产运作战略属于职能战略，是指组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层战略和业务单位战略。很明显，即使在同一个公司战略之下，业务单位战略不同，作为职能战略的生产运作战略的内容也就不同。例如，一个电器公司，分别有电视机业务、洗衣机业务、小家电业务等。电视机业务的竞争战略可能是以高质量（例如，高清晰度、高可靠性等）取胜，而小家电业务可能是以物美价廉、操作方便、多样化取胜。那么相应的运作战略的重点也就不同，前者应该选择利用最新技术的产品投入生产，后者应该将重点放在降低成本和运作柔性上。

如果规模比较小，公司战略则分为两个层次，作为职能层战略的生产运作战略直接担负着支持公司层战略的任务。

生产运作战略是一种由企业战略及业务战略引导的职能性战略，在整个决策过程中应该保持统一的模式，如图2-2所示。

图2-2　生产运作战略流程

图2-2中虚线框内的四项要素（使命、独特的竞争力、目标和策略）是生产运作战略的核心内容。图中其他要素则是制定生产运作战略时的输入或输出项。整个过程的结果就是生产运作四个部分（流程、质量、产能和库存）中的运作决策，这些决策又与企业其他职能紧密相连。

1．生产运作使命

所有的生产运作都应该有一个与业务战略相联系的使命，而且这一使命还必须与其他职能战略相融合。例如，当业务战略是产品领先时，生产运作的使命就应该着眼于新产品的引入和产品的柔性以使产品适应市场需求的变化；其他业务战略也有与其对应的运作使命，如低成本和快速配送等。当业务战略是成本领先时，生产运作的使命就是低成本生产标准化的产品。(www.chuimin.cn)

2．独特的竞争力

所有的企业都应该有独特的竞争力，以使其与其他企业区分开来。这种独特的竞争力能使企业在某些方面的运作超越其他任何企业。独特的竞争力可能是基于某种特殊的、难以模仿的资源（如人力资源、组织文化）而建立的；也可以基于那些不易被复制的专利技术或任何创新来建立。独特的竞争力应该与企业运作使命相匹配。例如，如果运作使命是追求产品成本领先时，先进的库存管理系统的独特的竞争力就非常有价值。沃尔玛把它的使命界定为低成本的零售商。为了完成这一使命，沃尔玛发展了降低运输成本的越库作业的独特的竞争力。通过越库作业，供应商货车上的货物被直接转移到了装货区域，并在那里等待沃尔玛的货车直接配送到各家店铺，而不用进入仓库。此外，沃尔玛还有比竞争对手更先进的库存控制系统，能够使其库存保持在最低水平。同样。独特的竞争力也必须与营销、财务、人力资源等其他职能相协调，这样才能作为竞争优势的基础，在整个企业范围内得到支持。

我们可以使用独特的竞争力来界定一家企业的业务战略。业务战略并不总是源于市场，也可以从与生产运作的独特的竞争力相匹配的角度来制定。独特的竞争力是成功的业务战略的核心要素。

3．生产运作目标

生产运作战略的第三个要素是运作目标。企业运作目标一般为：成本、质量、时间和柔性。应该根据使命来确定目标，同时这些目标也可能以定量和可测量的方式重申使命。这些目标应该是长期的战略性目标。

表2-1列出了可以用作长期运作绩效定量化的目标措施。

表2-1　典型的生产运作目标

可以用上述四个目标来描述通过生产运作来竞争的不同方式。

假定把质量（产品差异化）作为第一个竞争焦点，企业就需要关注产品设计和对生产过程的控制。企业需要和一些客户一起明确他们的具体要求，需要确定企业现有流程能否满足客户需求并能够为企业所掌控，需要确保员工接受了相应的培训，具备相应的技能以提供客户需要的产品和服务。将质量目标作为竞争焦点的观点认为：对质量目标的追逐将会引发某些行为和运作策略以满足客户对产品或服务的需求。

假定企业决定采用成本优先的目标，为了实现低成本，最好的方法就是在产品设计和生产方面聚焦客户需求，以降低返工、损坏、检查和其他形式的无附加值的生产工序，因为早期预防错误发生的成本比后期纠正错误的成本低，并且这种成本节约是巨大的。事实上，如果质量就是满足客户特定需求，低成本目标与质量目标是可以兼容的。但是，低成本目标仅仅关注质量可能是不够的，可能还需要对自动化（自动化技术、流程）及信息系统进行大量投资以降低成本。

假定将时间作为主要运作目标的话，企业同样需要通过质量改善来减少生产中的时间浪费。当消除了生产中的返工、损坏、检查及其他无附加值环节时，产品订购、生产及配送时间就会缩短。但是，缩短时间最好的方法还是直接从时间入手。生产中，产品在等待下一工序时总是需要花费很多的时间，它可能占到总生产时间的80％～90％。企业可以通过缩短机器换模时间、缩短流程间距、改善流程、简化复杂工序以及重新设计产品或服务以便更快（更有效率）地生产来实现时间的缩短。显然以上时间缩短也会导致成本的显著减少。

最后，如果把柔性作为竞争的优先目标的话，那么通过缩短时间也可以改善柔性，例如，原先需要10周生产一件产品，现在只需要2周就可以完成。企业就可以把原先10周的生产安排缩短为2周，因而在面对客户需求时运作系统能够更快地响应。另外，也可以通过增加产能或购买柔性更强的设备或重新设计品种多样化的产品来提高柔性。

4．运作策略

生产运作策略应该明确运作目标是如何实现的。每个主要的决策类型（流程、质量、产能和库存）都应该制定相应的运作策略。表2-2列出企业运作中的一些重要策略。

表2-2　企业运作中的重要策略范例

定量控制或固定间隔控制以上这些策略可能需要相互权衡或择一而定。例如，在产能领域需要在一个大型设施或数个小型设施之间进行选择。由于规模经济，大型设施的总投资可能较少，而小型设施则可以建立在当地市场中更好地为客户服务。因此，要根据具体的运作目标、资金的额度、营销目标及其他要素来确定选择何种运作策略。

运作战略不仅与业务战略相关，而且也与营销、财务等职能战略相联系。表2-3通过两个完全相反的业务战略及其相应的职能战略来说明它们之间的相互联系。

表2-3　战略选择

首先是产品成本领先的业务战略，适用于成熟的、对价格敏感的标准化产品市场。在这种业务战略下，运作使命将把成本作为主要目标。运作经理通过卓越的流程技术、低劳动力成本、低库存水平、高度纵向整合及以节省成本为目标的质量保证等策略来实现降低成本的目标。同样的，也需要营销和财务来支持产品成本领先的业务战略。

第二种业务战略是产品差异化或创新战略，可以运用于一些新兴和潜在市场，通过在短期内引入质量卓越的产品实现竞争优势。在这样的市场中价格不再是竞争的主导形式，企业可以对产品索取更高的价格，因此对成本的关注度降低。在这种业务战略下，运作应该把快速有效引入卓越的新产品的柔性作为自身使命。运作策略包括：将新产品引入团队、适应于新产品的柔性自动化、具有灵活技巧的劳动力及从外部购买某些关键性服务或材料来获取柔性。同样的，也需要营销和财务来支持业务战略以实现整合。

从表2-3及以上分析可以看到，不同的业务战略需要完全不同类型的运作来予以支持。同样的，所有的其他职能战略也都必须有业务战略。例如，在产品成本领先战略下，营销应该聚焦于大批量分销、重复销售、全国销售人员以及销售收入最大化；而在产品差异化战略下，营销则关注选择性分销、新市场开发、产品设计以及通过代理销售。只有运作与业务战略的整合是不够的，所有职能部门都必须支持业务战略，并且部门之间也要相互支持，如营销、生产运作、财务及人力资源管理等部门之间要相互协调和支持。

生产运作管理：战略概述

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