团队绩效影响研究成果

2023-12-07 百科知识版权反馈

【摘要】：1939年，Lewin开展了有关团体气氛的实证研究。

1.3　团队气氛的相关研究

1.3.1　气氛的定义

20世纪20年代，科学管理虽成功地促进了生产力发展，但同时也导致工人高离职、高旷工和高冲突等现象。因此，梅奥和人际关系学派批评泰勒科学主义，认为员工能自我激励，没有严密的监督与管理也能出色地完成工作。霍桑实验也表明，员工心理和社会层面对提高生产率起重要作用。气氛（cli‐mate）研究的出现，正是顺应了这种需要。

气氛研究可以追溯到托尔曼在1926年提出的“认知图式”的概念，他认为认知图式是个体对周围环境认知和理解的内部结构。到了20世纪30年代，Lewin及其同事在关于场理论的研究中提出了生活空间概念，认为要了解人类的行为（B），必须考虑行为发生的环境，人（P）和环境（E）构成一种生活空间，代表了各种可能的全体，并由此提出了著名的行为学公式B＝f（P，E）。Lewin及其同事提出的人与环境的交互作用的观点，后来成为气氛研究的理论基础。1939年，Lewin开展了有关团体气氛的实证研究。在他和同事所做的著名的“领导风格”研究中，以民主、专制、放任自流三种不同的领导风格创造不同的群体气氛，检验这三种领导风格对成员行为的影响。

近30年来，有关气氛的研究受到心理学家和组织行为学家的关注，学者从不同的角度对气氛进行了定义。但是，整体来说，有两种定义气氛的方法获得了学者的认同，即认知计划方法（cognitive schema approach）和共享感知方法（shared perceptions approach）。认知计划方法定义气氛为个体对工作环境的表征建构（constructive representation）或认知计划（cognitive schema），尝试揭示对工作环境的感知。目前，共享感知的方法受到学者的关注，强调了作为气氛概念基础的共享感知的作用，即对相似环境的认知。Field与Abel‐son（1982）认为，在以往的研究中，气氛虽然被视为一个概念，但在操作上却可分为组织、团体与个体三个层次，它们之间的共同点在于持久性、可测量、影响组织成员行为。因此，我们认为，气氛是对组织或团队环境特征的主观知觉和描述，它具有持久性、整体性、主观性的特点，对组织或团队成员的态度、动机与价值观都有深远影响。

1.3.2　团队气氛的定义

James和Jones（1974）对气氛的定义进行了总结，并将气氛研究分为三类，即组织属性（organizational attribute）描述层次，在这一层次，气氛被定义为组织物理特征的集合，例如建筑物、文件、标语等；个体认知（individual per‐ception）层次，在这一层次，将气氛定义为个体对组织的认知，而这种认知将显著地影响个体在组织中的行为；群体认知（collective perception）层次，在这一层次，气氛存在于个体共同的知觉部分中，只有这种群体认知才对个体有重要的心理意义，进而影响他们的行为。

当团队中的个体对相同环境条件，例如团队任务、团队解决问题方式等产生相同的心理认知时，我们便可以在团队的层面上来分析探讨气氛的问题了（庞涛，2003）。根据以往的研究，我们认为，团队气氛（team climate）是团队成员对团队目标、团队运作、团队结构、团队任务、领导质量、激励环境等具体情景所形成的一种总体认知或心理体验。这种认知需要团队成员在感知中交互作用、通过共同的努力到达共同的目标，以便使团队成员发展共享认知，进而产生期望的行为模式。具有认同团队的成员，以及与其他成员交互作用的成员才会获得这种共享认知和期望的行为模式，因此才会共享团队气氛（Campion，Medsker，Hoggs，1993）。团队成员通过相似的社会化过程和共同的体验也可能获得这种共享气氛，例如愿景、团队文化、团队激励环境等方面。(www.chuimin.cn)

1.3.3　团队气氛的测量

只有在有效测量团队气氛的基础上，我们才能对团队气氛进行充分的研究。Anderson和West（1998）将组织气氛的概念拓展到团队水平，提出了团队气氛四因素模型，认为团队气氛的测量包括四个维度，即愿景（vision）、参与保障（participative safety）、任务导向（task orientation）和创新支持（support for innovation）。在Anderson和West研究基础上，Loo（2003）对团队气氛问卷作进一步拓展，提出第五个维度，即社交愿望（social desirability），用以评估成员的社交倾向。此外，还有其他的学者从不同的角度提出了其他团队气氛的问卷。例如，Mackenzie（1981）提出了团队气氛八因素模型，即参与（en‐gagement）、支持（support）、实践（practicality）、信息披露（disclosure）、认知（cognition）、挑战（challenge）、冲突（conflict）和控制（control），在此基础上编制了相应的团队气氛问卷；后来，Mackenzie（1981）对他的问卷进行了修改，将八因素修改成三因素，即参与（engagement）、避免（avoidance）和冲突（con‐flict），问卷也相应地变成了12个项目。

在本研究中，我们的团队气氛测量是改编的Alderbesti（2002）组织气氛问卷。我们认为其原因有两个:一是，Anderson和West等学者的团队气氛问卷也是在组织气氛基础上发展起来，基于文化差异，在中国背景下测量还有待进一步研究。而且，该问卷跨文化的运用能较好地提供问卷的外部效度和构思效度证据，例如Loo（2003）的问卷就是在其基础上发展而来。二是Al‐derbesti（2002）的组织气氛问卷的五个因素，即决策实践、信息流和沟通类型、人力资源首创、激励环境、领导质量等，这对团队来说也是核心的环境特征，这种环境特征对团队至关重要。

1.3.4　团队气氛与团队信任

气氛的形成是个体与环境相互作用的过程，取决于人和环境两方面因素，是团队、流程、规范、制度、领导行为、员工行为等方面共同作用的结果，对成员的态度、动机与价值观都有深远的影响。因而，可以推测，和谐融洽的气氛卓有成效，能够增强团队凝聚力，提高团队信任水平。这也与相关的研究一致，例如Beckham（2005）通过调查纽约公立中学180名教师的学校气氛与信任水平，发现学校气氛对信任有显著的正向影响；Casella（2006）通过调查纽约教师协会160名教师的学校气氛、信任和效能水平，研究发现学校气氛对信任有显著的预测作用，信任在学校气氛和效能之间具有中介作用。因此，在团队水平，我们认为，团队气氛和团队信任具有正相关。

1.3.5　团队气氛与团队心理授权

有关组织气氛与个体水平心理授权方面，已有的研究已经获得了明确的结论，即气氛对个体水平心理授权有显著的正向影响。例如，Miranda（1999）通过调查69名员工发现，组织气氛对心理授权有显著的预测力。在团队水平良好的团队气氛下，整个团队具有很强的成就取向，整个群体都具有做好工作的良好愿望，同时团队中每个成员都愿意为团队的发展作出贡献；整个团队都强调解决实际问题，都能从全局的利益出发来分析和解决问题；整个集体都关心团队的名誉；团队的高级领导人注重人的管理，注重发挥人的潜能，并创造出一种相互理解、相互尊重、相互支持的友好气氛。因而，可以合乎逻辑地推断，良好的团队气氛下更能体验到心理授权。例如，Nwuneli（2003）的研究证实了我们的预测。他通过调查研究213名管理者和员工，发现团队气氛能显著地预测心理授权。因此，我们认为，团队气氛和团队心理授权具有正相关。

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