团队心理授权对绩效的影响及机制分析

1.2　团队心理授权相关研究

1.2.1　团队的定义

“团队”最早见于印欧语系的“DEUK”，意思是“一起拉”，到16世纪含义演变为“一起行动的一群人”（王振江、李常法，2001）。工作团队作为社会生活与生产劳动的一种组织形式和工作方式一直伴随着人类社会的发展过程，但它还不是社会生产活动的主导组织方式，不是在严格的真正科学意义上被自觉地使用，也没有被人们自觉地加以科学认识和系统总结（叶同锁，2004）。

在工作场所领域，团队的研究虽然可追溯到霍桑实验和群体动力研究，但直到最近几十年，学者才提出了团队的科学概念，并普遍地应用于企业生产与管理实践。现代意义上的工作团队开始于日本企业在20世纪60年代广泛采用的质量管理小组。到了20世纪90年代，各种类型的工作团队在欧美发达国家的企业中普遍地流行。例如，1996年度美国企业团队情况调查表明，70%以上的组织中都拥有一个以上的团队，尤其是拥有高度自我管理团队的组织比较多，在31%～41%之间（赵春明，2002）。现代管理的一项关键任务是充分调动管理者和广大员工工作的积极性，而团队对组织提高产量、质量，增加顾客、员工满意感，降低工作成本、提高组织效能等方面均存在积极的影响。

然而，对于团队的定义，目前还没有获得一致意见。例如，团队是2个或2个以上的个体集合体，他们之间存在动态的交互作用，彼此相互依赖，他们有共同的目标或目的，每个团队成员都有设定好的工作角色和职位（Salas，Dickinson，Converse，et al.，1992）；团队是相互依存地工作来解决问题或完成工作的个体集合体（Hackman，1987）；团队首先是个体集合体，其次在执行任务过程中成员之间相互依赖，并且对结果共同承担责任，此外无论是团队成员自己还是团队之外的其他人员，均将该团队视为一个完整的社会系统，而且这一团队还应处于一个更大的社会系统中，最后团队还需要和团队外部的其他组织维持关系（Cohen，Bailey，1997）；团队由2个或2个以上个体构成，每个成员在工作中分别担当不同的角色和责任，在实现某个共同的具体目标时，成员之间相互协作、彼此配合（Brannick，Prince，1997）；团队包含2人或2人以上，相互发生作用，动态地、相互依赖地、适应性地朝共同的目标而努力，每个成员都承担某个具体角色或履行一定的功能（Zaccaro，Rittman，Marks，2001）。而国内学者俞文钊（1995）认为，管理心理学把具有以下特征的一群人称为团队，即各成员相互依赖，在行为上相互作用、彼此影响；严志庆等学者（2000）认为，团队是一群认同于共同目标，且为完成共同任务而一起工作的个体组成的高效且具有凝聚力的群体；何燕珍（2001）认为，工作团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责、技能互补的异质成员所组成的群体。

上述有关团队的定义可归纳为两类，一种观点认为团队是指由组织中的正式关系而使各成员联合起来形成的，在行为上有彼此交互作用，在心理上能意识到其他成员存在，并有相互归属的感受和协作精神的集体；另外，也有研究者提出，团队是由这样一些个体组成，他们因任务而相互依存相互作用，团队成员认可自己归属于该团队，外部人员也视这些个体为该团队的成员，这些人具有互补的技能，以达到共同的目的和组织目标（王重鸣，2001）。本研究采用罗宾斯（2002）的团队定义，即工作团队是在特定的可操作范围里为实现特定的目标而共同合作的人的共同体，通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。因为既然是“共同体”，就包含2个以上成员；“在特定的可操作范围里为实现特定的目标而共同合作的人”说明团队成员要互相依赖与协调才能完成共同目标，并共同为工作的成败负责，也说明团队成员在心理和行为上彼此影响、交互作用，并有相互归属感和协作精神，成员拥有互补的技能、知识与经验。因此，该定义说明了团队定义的内涵，具有科学性。

1.2.2　授权理论产生的背景

授权理论关注运用于政治哲学的永恒主题，即权力属性、公民角色和公平获得。以著作枟新大西岛枠（New Atlantis）而闻名于世的英国著名唯物主义哲学家和科学家培根（F.Bacon），由于他对西方民主体制的发展起了关键性作用，因此与授权研究内在地联系在一起（White，1987）。根据培根的观点，对组织而言，从最基本的原则出发，自由民主和持续进步的概念需要员工的解放和授权。迪更斯（C.Dickens）、马克思（K.Marx）和辛克莱（L.Sinclair）意识到培根观点的某些不足，认为经济效率和科学升华解放了人类，但同样它可能使人类成为权力的仆人。值得注意的是，它常常导致用户至上主义，用户至上主义似乎不合适于超越获得物质财产边界来提供公民意义，而是提升劳动力自身意义。依据这种观点，经济和政治制度更具有重要性和意义。强调理论、结果和工作意义的现代授权文献通过不同的方法来改善这种状态，以便同时提高个体和组织的效能。

在工作场所领域，授权理论可追溯到较早的研究，例如人际关系运动和欧洲民主运动。授权的核心思想和假设也见于最近的管理思想，例如工作设计、社会技术系统、组织公民行为、全面质量管理、员工建议箱、参与管理和质量圈等。20世纪20年代，科学管理成功地促进了生产力发展，但是科学管理以工人顺从为基础，决策权集中于管理者，这导致工人高离职、高旷工和高冲突等现象。因此，梅奥和人际关系学派批评泰勒科学主义，认为员工能自我激励，没有严密的监督与管理也能出色地完成工作。因此，许多组织对员工参与的主题越来越感兴趣。

20世纪60年代的工作丰富化、参与管理就是建立在员工广泛参与理论基础之上，工作丰富化的目的是为具有某些控制和绩效反馈的员工提供有意义的工作；参与管理意味着管理者必须与员工分享更多的信息，并接纳来自于员工更多的意见和参与更多的决策，员工拥有工作自主权也越来越大；承认员工良好意愿、兴趣、才能和需要，鼓励管理者与员工进行开放的沟通与合作。

20世纪70年代，工业民主运动的兴起，西欧许多国家强调员工参与权，为员工参与提供支持。工作生活质量（quality of work life，QWL）运动巩固和发展了这种观点，并将这种观点运用于实践，提出了在更广的社会、政治环境中提高员工生活质量的观点。20世纪80年代出现了新的参与形式，它强调范围更广的员工参与，例如质量圈、利润分享计划和员工持股计划等。后来，Lawler及其同事开始运用“高参与”（high‐involvement）术语，认为应信任员工对工作的决策，员工能获得有关工作决策的知识，组织如果信任员工，那么能获得良好的绩效。

20世纪80年代末和90年代初，组织环境变得更加复杂，许多组织发展授权计划以便提高生产力、增加顾客满意感和提高竞争优势。20世纪90年代，授权成为工作再设计的战斗口号，个体应有与工作有关的决策自主权，这将导致更多具有创新性的、更快乐的和更富有生产力的员工。此外，一个覆盖美国、英国、法国、韩国和北美等国家和地区的国际性调查表明，授权员工以获得竞争优势的有用性仍在日益增加（Sparrow，Schuler，Jackson，1994）。

1.2.3　授权的定义

“授权”源自于英语单词“empowerment”。其动词型“empower”是由前缀“em‐”与单词“power”复合而成，意思是“使具有权力”或“能力”（Barner，1994）。韦氏字典把“empower”解释为“给予权力”或“职权”，加了后缀“ment”的名词表示授权的过程或结果（Hawks，1992）。在工作场所领域，授权研究伴随着权力让渡（alienation）、工作丰富化（job enrichment）、参与管理（partic‐ipative management）的研究而兴起，授权的核心思想也见于最近的管理思想，例如工作设计、社会技术系统、组织公民行为、全面质量管理、员工建议箱和质量圈等。而且，授权是一个独特的概念，代表一种新的管理方法，它与权力委托（authority delegation）、激励（motivation）、自我效能（self‐efficacy）、工作丰富化（job enrichment）、员工所有权（employee ownership）、自治（autonomy）、自我决定（self‐determination）、自我管理（self‐management）、自我控制（self‐control）、自我影响（self‐influence）、自我领导（self‐leadership）、高参与（high‐involvement）和参与管理（participative management）等相似术语有明显的区别（Lee，Koh，2001）。目前，学者和实践者主要从社会—结构和心理两种不同研究范式来定义和理解授权。

早期社会—结构研究范式有关授权的概念主要关注授权管理实践，例如降低决策层级、与下属分享更多信息、资源和决策、加强沟通等；授权就是管理者与其他成员共同影响决策过程的管理风格。但是，这些观点在很大程度上忽视了员工的素质及其影响。例如，Sirkin（1993）认为，授权是把权力给予多数地位较低的员工，使之能对顾客的意见做出决定，并能立即处理。随着对授权认识的加深，一些学者强调授权不仅仅是一种针对完成工作而进行的权力分配方式，而且也是有效实施组织变革的一种战略，它能改善个体、团队和组织的绩效。例如，Barner（1994）、Leach和Wall等学者（2003）指出，授权包括授予权力和使有能力，其中“授予权力”是指权力与权威转移的过程，而“使有能力”则是帮助下属发展自我管理所必须具备的能力。此外，有些学者强调授权是为了提高员工的自我效能感。例如，Conger和Kanungo（1988）认为，授权是一种加强个体对其自我效能感意识的行为；Neilsen（1986）则认为，授权是给予下属资源并逐渐提高其自我价值的意识。因此，从社会—结构研究范式来看，赋予员工权力并使之承担相应的责任并不是授权的全部，组织运用这一手段来释放员工本身所具有但未被利用的知识、经验、技能和能力。

Conger和Kanungo（1988）认为，授权管理实践并不一定能够带来员工工作绩效的提高，而且往往由于授权过程中操作方式不当或控制不好可能会使得权力失控，最终导致组织和个体绩效水平下降；只有当个体体验到授权之后，授权才能真正产生效力；授权是增加组织员工自我效能感的过程，是一种激励性的结构。在此基础上，Thomas和Velthouse（1990）提出了个体水平心理授权（psychological empowerment）的概念，他认为心理授权是员工个体体验到的心理状态或认知的综合体，是包括工作和个体价值观相匹配的心理认知；它是个体有必需的知识、能力和技能来圆满完成组织中富有意义的工作（Spreitzer，1995）。Thomas和Velthouse等学者还明确提出了有助于全面感知心理授权的四个认知成分，即工作意义（meaning），是指根据个体自己的理念和标准来判断工作目标或目的的价值；自我效能感和胜任力（self‐effica‐cy and competence），是指个体对运用技能完成工作活动所需能力的信念；工作自主性（self‐determination），是指个体对工作的控制感；工作影响（im‐pact），是指个体能影响组织策略、管理、操作结果或组织更大环境的程度。因此，从心理研究范式的角度，四个维度为理解心理授权提供了一个几乎完整或充分的认知系列，心理授权被认为是当工作有意义，当员工有能力、有工作自主性和工作影响时，员工所感受到的授权感（王国猛、郑全全，2008）。

综合现有文献，有关心理授权的概念可得出三点推论:首先，心理授权不是由环境引起的持续人格特征，而是由工作环境塑造的认知特征，心理授权反映了与工作环境有关的员工自身感知的变化。其次，作为连续变量，心理授权是动态的，不存在被授权或没有被授权等极端状态。第三，心理授权不是由于不同的生活环境和角色而产生的普遍特征，而是具有工作领域的独特性。

1.2.4　工作场所授权的三种研究范式

学者和实践者所关注的授权管理并不完全一致。整体来说，学者和实践者运用社会—结构（social/structural）、心理（psychological）和批判（critical）三种不同的范式来研究和理解授权（Spreitzer，Doneson，2005）。授权三种研究范式的理论根源、本质和发展水平见表1.1。

表1.1　授权三种研究范式的理论根源、本质和发展水平

资料来源:Spreitzer，G.M.and Doneson，D.Musings on the Past and Future o f Employee Em‐powerment.Forthcoming in 2005 in the Handbook of Organizational Development（edited by Tom Cummings），2005.

社会—结构授权研究范式的理论渊源来自于民主政治的价值观和理念。在工作场所领域，它主要关注分享组织权力，认为权力是组织资源的正式自主权或控制权（Conger，Kanungo，1988）。这种研究范式强调通过自上而下的组织指挥链来增加员工的责任；强调变换组织政策、实践和来自于自上而下控制系统的员工参与实践结构的重要性（Bowen，Lawler，1995），倾向于关注通过组织、制度、社会、经济和文化的影响力来消除无权感的环境。社会—结构授权“从诱发个人内在授权赋能状态的环境出发，强调赋予权力赋予能量的动态过程”，这是对上世纪80年代最初的授权研究的一种回归，使授权的概念更为全面（张燕、王辉、陈昭全，2006）。然而，结构授权和领导授权赋能行为不能说明员工体验到的授权属性（Conger，Kanungo，1988），在某些情形下，权力、知识、信息和奖酬已与员工分享，但员工仍感到无权感。于是，就有学者从心理的视角来研究组织中的授权，这就是所谓的心理授权。

与社会—结构授权研究范式定义授权为自主权分配和资源共享相比，Conger和Kanungo（1988）认为心理授权能提高员工个体工作效能。运用Thomas和Velthouse（1990）的模型作为理论依据，Spreitzer（1995）设计了一个四因素问卷来尝试测量心理授权的四个维度；Kraimer和Seibert等学者（1997）的研究也进一步验证了Spreitzer（1995）心理授权问卷，后来这个问卷得到学者公认。而且，社会—结构授权同样发展到团队分析水平的授权概念（Spreitzer，1995）。

社会—结构与心理授权研究范式的主要区别在于，心理授权研究范式认为，四个因素是促进个体被授权体验的机制。例如，组织可能提供员工获得四个维度的重要信息，但是除非员工意识到他们评价这些信息，知道如何使用这些信息，否则它不能增强员工的被授权体验（Spreitzer，Doneson，2005）。所以，两种研究范式相互联系，但在授权概念上存在区别。在个体水平，近20多年来，许多学者尝试更深入了解心理授权机制的复杂性，提出并验证了许多心理授权理论模型。

1）心理授权模型

最早的心理授权模型是由Conger和Kanungo（1988）提出来的。他们认为，大多数学者主要关注授权干预，但是很少关注引起被授权体验的内在过程。为此，他们设计了第一个心理授权过程模型。在这个模型中，他们视心理授权为内在工作激励的一种形式，他们定义心理授权为通过认同和消除引起员工无权感的环境来增加员工自我效能的方法。模型描述了组织授权过程的五个步骤，不足之处在于该模型仅仅集中于心理授权的自我效能感方面。

图1.1　心理授权过程模型（Conger，Kanungo，1988）

图1.2　心理授权认知模型（Thomas，Velthouse，1990）

2）心理授权认知模型

在Conger和Kanungo（1988）研究的基础上，Thomas和Velthouse（1990）认为，心理授权是一种增强的内在工作激励，由此他们提出了一个心理授权认知模型。该模型识别了心理授权的四个认知成分，即工作影响、自我效能感、工作意义和选择，模型的核心是环境事件、任务评价和行为。与Conger和Kanungo模型相比，心理授权认知模型在心理授权概念、产生激励的工作评价解释和接受授权过程等方面有进一步提高。

3）多水平心理授权模型

Seibert，Silver和Randolph（2004）认为，到目前为止，大多数研究认为员工授权是个体现象。因此，他们提出了和验证了整合宏观和微观的多水平心理授权模型。研究表明，授权气氛对心理授权与管理者工作单元绩效存在正向影响；而且心理授权是授权气氛和个体工作绩效以及工作满意感之间的中介变量。

图1.3　多水平心理授权模型（Seibert，Silver，Randolph，2004）

4）心理授权过程整合模型

Robbins，Crino和Fredendall（2002）认为，现有心理授权理论研究缺乏一个统一的能整合各种不同心理授权的模型；缺乏干预变量的心理授权研究将导致不能充分理解心理授权过程，授权理论的目标是解释环境成分如何与个体认知、感知和态度相互作用，并最终预测这些成分如何影响员工工作行为。为此，他们提出了一个心理授权过程的整合模型（图1.4）。该模型描述了从授权干预设计到随后员工行为变化的整个心理授权过程。

图1.4　心理授权过程整合模型（Robbins，Crino，Fredendall，2002）

此外，还有许多学者（Gibson，1991；Gregory，1994；Labianca，Gray，Brass，2000；Menon，2001；Yip，2004；多萝西·马西克等著，王水雄等译，2004；Houghton，Yoho，2005；et al）从心理授权与组织其他变量关系的不同方面，提出了相应的心理授权模型。

1.2.5　授权层次理论

授权是一个连续统一体，分析授权的层次可以更好地理解授权范围，为此莫斯利等学者（2003）提出了授权层次理论。图1.5表明，左边最低区域是传统管理模式，只存在少量授权，主要决策制定权存在于员工控制之外，存在于管理者或传统生产线方式中。第二层次授权是意见参与（suggestion involve‐ment）。在这一层次上，员工被鼓励为改进工作而进言，或在工作方法改变上提出自己的想法。但是，是管理层或“系统”而不是员工真正掌握主要工作的决策权。许多“质量小组”和“问题解决小组”就是这种授权层次的体现。

图1.5　授权层次理论

资料来源:唐纳德·C·莫斯利、利昂·C·麦根森、保罗·H·彼特瑞:枟督导管理:授权和培养员工的艺术枠（第五版），刘庆林译，人民邮电出版社2003年版，第40－43页。

第三层次的授权是工作参与（job involvement）。在这个层次中，员工工作明确，这样员工可运用多种技能，并控制自己的工作内容。在工作参与层次中，员工若能真正获得授权，自信能把工作做好、能够作出工作中的决定、相信自己的工作是有意义的、认为个人可发挥作用以及知道管理层会帮助他们等等，这些条件必不可少。最后一个层次是全面授权（full empowerment）。在全面授权层次中，整个组织都参与授权，组织的业绩信息面向全体员工开放，员工拥有很高的工作技能和解决问题的技巧，并积极参与工作小组（团队）的工作和高级管理层的决策，全体员工通过利润分享和股票持有掌握了部分所有权。因此，只有较少组织使用全面授权。

1.2.6　团队心理授权的定义

目前，许多理论与实证研究支持了心理授权对工作团队的积极影响。心理授权被认为是增加员工参与的有力机制，它能使组织更富有灵活性和更快做出响应。Kirkman和Rosen（2000）认为，团队心理授权是指由于团队成员集体的、积极的团队工作评价而增加的工作激励。团队心理授权来自于集体认知，表现的是团队成员对他们的工作和工作环境的评价。实际上，心理授权是一个连续过程，它在动力环境中发生，包括在不同分析水平上运行的许多成分。心理授权领域的许多研究仅仅关注全面心理授权过程中的部分，孤立地关注每一个心理授权过程。因此，对心理授权动态过程缺乏充分理解。

在文献、访谈和案例研究基础上，我们认为团队心理授权是指团队成员有必需的知识、能力、技能和问题解决方法等来圆满完成团队中富有意义的工作时，团队成员集体体验到的被授权心理认知，是一种内在的、持续的工作激励因素，它关注被授权后团队成员集体所产生的授权体验⁽¹⁾。团队心理授权包括工作导向授权体验（task‐oriented empowerment experience）和能力导向授权体验（ability‐oriented empowerment experience）:工作导向授权体验是指团队成员对团队授权体验中与工作有关的成分，包括对团队成员感受到的工作自主决策、工作价值、工作责任感以及工作对团队和组织贡献等元素的理性判断后表现出来的信念；能力导向授权体验是指团队成员根据团队整体能力的程度，对团队授权体验中与能力有关的成分，包括成员感受到的知识、能力、技能、团队问题解决等元素的理性判断后表现出来的信念。

1.2.7　团队心理授权的结构

1）团队授权两种研究范式

在团队水平，在现有的文献中有两类不同的授权概念:社会—结构授权（social‐structural empowerment）和心理授权。社会—结构研究范式的提倡者认为，授权是一种包含分配自主性或责任给员工的实践。学者已经在团队水平（Arnold，Arad，Rhoades，et al.，2000；Cook，Goff，2002；Mills，Ungson，2003）验证了社会—结构授权。从概念上说，社会—结构授权更多地关注工作设计和工作特征；本质上，社会—结构权力关注改变外在领导作用和转变团队成员责任的工作分配。

心理授权研究范式的提倡者认为，心理授权是所体验的心理状态或认知的集合体。Hyatt和Ruddy（1997）提出了一个心理授权的概念，他认为团队心理授权是工作团队成员有能力做出工作决策的程度、对决策结果解释的程度、接受决策责任的程度和解决团队自身问题的程度。Hardy和Leiba‐O’Sullivan（1998）、Hechanova‐Alampay和Beehr（2001）引用Hyatt和Ruddy（1997）的观点，根据团队成员所感知的自主性来控制团队成员的工作和对工作结果负责中，识别了团队心理授权。团队心理授权两维度定义的本质是，根据团队成员自主性和责任感的体验来定义的心理状态。另外一个是根据员工感知四个维度框架来定义团队心理授权，即圆满完成工作的自我效能感；员工选择如何完成工作的自主性；工作是非常重要的意义感知；团队的工作对更大系统的效能有重要影响的信念。正如社会—结构授权研究范式一样，学者在团队水平（Hyatt，Ruddy，1997；Kirkman，Rosen，1997，1999；Kirkman，Rosen，Tesluk，et al.，2004；Mathieu，Gilson，Ruddy，2006）验证了心理授权。

Menon（2001）认为，结构的或心理的方法不是对立的；相反，他们提供了一个完整的观点来看待授权现象。他认为，通过结构授权来导致员工心理状态的变化来理解授权过程，这代表了授权的整合观点。这种方法允许我们验证超越工作结构设计的组织环境因素对所导致心理状态的影响（Spreitzer，1996；Kirkman，Rosen，1999）。

2）团队心理授权结构

团队心理授权是在个体心理授权基础上发展起来的，许多学者尝试更深入了解团队心理授权结构的复杂性，从不同研究视角进行了许多研究工作。表1.2中列出了与个体心理授权有关的所有因素相似的群体或团队水平的心理授权结构。Kirkman和Rosen（1997）团队心理授权因素结构的划分得到了西方大部分学者的认同，这四个因素分别是团队效能感、工作意义、工作自主性和工作影响。

表1.2　团队水平、个体水平心理授权结构

资料来源:Kirkman，B.L.and Rosen，B.“A Model of Work Team Empowerment，”in Woodman，R.W.＆Pasmore，W.A.（Eds.）Research in Organizational Change and Development，1997，10:131‐167.

（1）团队心理授权的四因素结构

Kirkman和Rosen（1997）基于Thomas和Velthouse（1990）提出的个体心理授权概念，在工作特征模型三个关键的心理状态和Deci和Ryan（1980）认知评价理论的胜任力和自我决定（self‐determination）结构基础上，提出了团队心理授权概念，并认为团队心理授权包括团队效能感、工作自主性、工作意义和工作影响四个因素。下面我们引用Kirkman和Rosen（1997）的观点来进行解释。

●团队效能感

团队效能感（potency）是有效团队的集体信念。Guzzo，Yost和Campbell等学者（1993）认为，团队效能感与自我效能感基本上是不同的结构，自我效能感关注个体绩效，然而团队效能感关注群体绩效；自我效能感是个体私自拥有的信念，然而团队效能感是群体成员共同拥有的信念；自我效能感具有特殊性，与特殊工作绩效相关，然而团队效能感指的是一种一般效能信念，这种信念更多地与团队常常从事的复杂、多变的工作有关。因此，个体自我效能感得分总和不能用来测量团队效能感。影响团队效能感的因素包括群体内资源的可得性，例如成员技能、体验或装备等方面，以及群体环境，例如培训机会，信息和关键人员的获得等方面（Shea，Guzzo，1987b）。

●团队工作意义

团队工作意义（meaningfulness）指的是团队体验其工作是重要的、有价值的和值得做的（Hackman，1987；Kirkman，Rosen，1997）。承担富有意义的或者与自己的信念、态度和行为相一致的工作的员工个体更有可能感受到被授权感（Spreitzer，1995）。Hackman（1987）将工作意义作为团队成功所必需的工作属性的一部分，认为满足下面三个条件以后才能实现团队工作意义:①当团队运用多种技能时；②当团队工作是整个具有可见结果工作的一部分时；③当团队接受规则，值得信任反馈时。团队工作意义与个体工作意义不同之处在于团队工作意义是团队成员工作共享的信念，是一种集体信念。团队成员共同发展和共享他们工作的意义，团队成员对其他成员的工作意义有直接影响。

●团队工作自主性

团队工作自主性（autonomy）指的是团队成员在工作中体验的实质性的自由、独立和判断力程度（Hackman，1987；Kirkman，Rosen，1997）。如果个体在促进或调节他自己的行动中有选择感或自主性，那么个体更有可能体验到被授权感。由于团队不是个体单独运作，而是共享重要决策和责任分散，因此高水平团队自主性可能实质性地减少个体自主性（Uhl‐Bien，Graen，1998），团队工作必须提供训练自主性的机会以便团队的绩效处于最佳。由于团队成员随他们与工作有关的决策权变化，因此工作自主性的程度同样也应相应地变化。

●团队工作影响

团队工作影响（impact）指的是团队成员感受到他们的工作对团队或组织有重要贡献的程度（Kirkman，Rosen，1997）。在设计有效工作团队中，Hackman（1987）强调了团队知道其工作对其他人有重要影响的重要性，例如其他组织团队成员或外在顾客。团队自我评价可能是团队工作影响的关键（Manz，Sims，1987）。与个体心理授权分析水平的工作影响相似，当团队从事对组织来说是富有意义和重要的工作时，团队成员体验到了工作意义（Hackman，1987）。

团队心理授权四个因素既相互联系又彼此独立、互相增强。例如，团队成员的交互作用能聚集更多的来自于顾客方面的信息，而不是仅仅靠个体收集（Ancona，1990），团队成员与其他成员分享这种影响认知。如果团队成员体验到工作意义，即告诉顾客团队工作是如何影响他们的，团队成员可能发现他们的工作更加富有意义（Ancona，1990；Hackman，1987）。

（2）团队心理授权的二因素结构

团队心理授权二维划分的提倡者认为，四因素划分法把团队心理授权结构划分弄得模糊不清，认为团队心理授权是团队成员的集体信念，即团队有控制他们最直接环境的自主权和负有维持团队运转的责任（Mathieu，Gilson，Ruddy，2006）。实际上，二维方法有悠久的研究历史，可以追溯到Lewin（1947），而且与授权实践者和授权词典的定义更一致。例如，Ford和Fottler（1995）认为，授权包括将决策自主权和自主性从管理者传递给员工。而且，二维方法更能区分心理授权状态和其他变量（Liden，Tewksbury，1995；Me‐non，2001）。因此，学者Hardy和Leiba‐O’Sullivan（1998）、Hechanova‐Alampay和Beehr（2001）根据团队成员所感知的工作自主性和对工作结果的责任感来划分团队心理授权结构，认为团队心理授权包括团队工作自主性和责任感两个因素。(www.chuimin.cn)

1.2.8　团队心理授权模型

近几年来，西方学者不断构建研究模型，试图阐明团队心理授权的一般规律。在分析社会—结构授权理论、阐述团队心理授权的核心内涵的基础上，依据不同的研究视角，我们把既有的团队心理授权模型分为团队心理授权效能机制模型、形成机制模型和多层次心理授权模型三种。

1）团队心理授权效能机制模型

团队心理授权效能机制模型将团队心理授权视为一个重要的前因变量，并认为这些影响因素对随后的团队效能有重要影响，同时这一过程也会受到团队或组织结构变量的影响。具有代表性的团队心理授权效能机制模型是Kirkman和Rosen（1997）的团队心理授权模型。

●Kirkman和Rosen（1997）模型内容

Kirkman和Rosen（1997）认为，尽管研究者关注授权问题多年，但是有关授权结构开展的理论研究仍为数甚少。因此，他们从理论上提出了团队心理授权的四个维度:团队效能感（指团队关于自身效能的集体信念）、团队工作意义（指团队期望自己的工作是重要、有价值和值得做的）、团队自主性（指团队成员集体在工作中体验到的实质性自由、独立性、自行决定权程度）和团队工作效果（指团队成员集体感受到自己的工作对团队或组织的重要性程度），这四个既相互联系又彼此独立的维度。在此基础上，Kirkman和Rosen（1997）在综合分析了有关工作团队效能理论和个体心理授权的研究文献以后，首次从理论上提出了团队心理授权模型（见图1.6），试图超越在过去20多年里占据主导地位的自我管理或自我定向工作团队理论。研究表明，除外在领导行为外，团队心理授权在生产/服务责任、以团队为基础的人力资源政策和社会结构与效能结果之间具有完全中介作用，在外在领导行为、生产/服务责任、以团队为基础的人力资源政策和社会结构与态度结果之间具有完全中介作用（Kirkman，Rosen，1999）。

图1.6　Kirkman和Rosen（1997）团队心理授权模型

●Kirkman和Rosen（1997）模型评价

目前，影响最大、应用最广的团队心理授权模型当数Kirkman和Rosen于1997年提出的团队心理授权模型，它对以后的团队心理授权研究产生了深远的影响。Kirkman和Rosen模型的主要贡献在以下两个方面:首先，从理论上发展一个工作团队心理授权结构，使这一构思更加明确、具体，并编制相应测量问卷，为后续研究提供可靠测量和研究工具。其次，模型对团队心理授权的效能机制和形成机制进行了有益的探索，从理论上识别了作为团队心理授权前因变量的组织特征和工作特征，以及作为结果变量的绩效结果与态度结果，这说明组织特征、工作特征与团队心理授权，以及团队心理授权与团队效能是紧密联系的。随后涌现了许多研究，这些研究将团队的人口统计变量、组织特征、工作特征、环境特征等相关因素与团队心理授权，以及团队心理授权与团队效能、团队多样化、团队决策质量等问题相联系。

Kirkman和Rosen模型仍有其不足之处，主要在以下四个方面:首先，模型没有说明团队心理授权效能机制，即没有说明团队心理授权与团队效能之间的过程因素。其次，由于团队类型不同，所需工作程度存在差异。而且，拥有同样能力的团队，由于任务范围不一而分别被授予不同的权力；而从事同样任务的团队，由于能力不同分别被授予不同的权力，因此模型没有关注不同类型团队的心理授权水平之间的差异，例如管理团队、项目团队和虚拟团队。再者，Kirkman和Rosen模型并未涉及团队心理授权模式的差异问题。基于社会—结构授权研究视角，Spreitzer和Quinn（2001）提出了机械和有机两种不同的授权模式。我们认为，从社会—结构和心理授权研究视角联系的角度来看，团队心理授权模式可能存在差异。最后，虽然Kirkman和Rosen（1997）模型将团队组织、工作特征和团队心理授权联系起来，但是模型缺乏对团队心理授权其他前因变量的探讨，而且组织特征、工作特征与团队心理授权之间也存在很多过程因素，Kirkman和Rosen模型并没有说明这些过程因素，即组织特征与工作特征“如何”影响团队心理授权，这直接导致了团队心理授权形成机制模型的出现。

●Kirkman和Rosen（1997）模型的发展

在Kirkman和Rosen（1997）的研究基础上，Kirkman，Rosen和Tesluk等学者（2004）认为，现有文献已经证明团队心理授权能显著地预测同地点工作团队（colocated team）效能，促进同地点工作团队效能的因素对虚拟团队也具有适应性，为此他们提出了虚拟团队心理授权模型（图1.7）。研究表明，团队心理授权与过程提高、顾客满意感存在显著的正相关，面对面团队会议次数在团队心理授权与虚拟团队绩效之间具有缓冲效应。然而，由于虚拟团队比同地点工作团队更复杂，具有更多的可变性，Kirkman，Rosen和Tesluk等学者的模型缺乏对团队心理授权与虚拟团队绩效之间可能存在的不同作用机制关注，例如这种作用机制可能是沟通，决策和冲突管理等因素。而且，Kirk‐man，Rosen和Tesluk等学者的模型并未涉及虚拟团队心理授权的形成机制。

图1.7　Kirkman，Rosen和Tesluk等学者（2004）应变的虚拟团队心理授权模型

此外，Mathieu，Gilson和Ruddy（2006）也尝试克服Kirkman和Rosen（1997，1999）模型的局限性，提出了团队心理授权与团队效能的整合模型（见图1.8）。与Kirkman和Rosen（1997）团队心理授权模型不同的是，Mathieu、Gilson和Ruddy的团队心理授权是一个二维概念。模型在一个拓展的IPO框架中描述了作为与团队输入和团队互动过程相联系的团队心理授权。模型的前因变量包括以团队为基础的人力资源政策、外在领导行为、组织支持和工作设计，结果变量为顾客满意感和定量工作绩效，团队互动过程是团队心理授权与顾客满意感和定量工作绩效之间的中介变量。Mathieu等学者运用加拿大顾客服务技术团队的数据验证了团队心理授权模型。与以前模型不同的是，Mathieu等学者认为，团队心理授权是一个二维概念，即团队自主性和团队责任感。

图1.8　Mathieu，Gilson和Ruddy（2006）团队心理授权与团队效能整合模型

Mathieu，Gilson和Ruddy模型把Kirkman和Rosen（1997）模型延伸为过程机制，研究扩展了对团队心理授权作用的认识，加深了对团队效能发生机制的理解，在一定程度上拓展了团队心理授权理论。但是，来自于心理授权的行为是有明显区别的，因为心理授权后所产生的行为不依靠其他监督或奖酬（Thomas，Velthouse，1990）；联结心理授权的行为成分应与高层次自主性一致，其行为应与工作效能相关（Thomas，Velthouse，1990；Spreitzer，1995；Robbins，Crino，Fredendall，2002）。而且，团队互动过程不同于一般人际交往过程，它涉及团队成员为完成共同目标，在共同承担责任的过程中所发生的所有认知、语言和行为。因此，Mathieu，Gilson和Ruddy的研究不足之处在于，模型缺乏对团队心理授权可能存在的不同绩效机制的关注。

2）团队心理授权形成机制模型

团队心理授权形成机制模型是作为结果的授权，这些模型将团队心理授权看成是与结果有关的一种工作绩效。具有代表性的团队心理授权形成机制模型是Kirkman和Shapiro（2001）团队心理授权模型。

●Kirkman和Shapiro（2001）模型内容

在Kirkman和Shapiro（1997）全面自我管理工作团队理论模型（theory‐based model of globalized self‐managing work teams）基础之上，Kirkman和Shapiro（2001）认为，阻力（resistance）削弱了团队心理授权所必需的环境基础。为此，他们提出了一个团队心理授权模型（见图1.9）。

图1.9　Kirkman和Shapiro（2001）团队心理授权模型

研究表明，团队阻力、自我管理阻力与团队心理授权存在显著的负相关；权力距离、团队协作与团队心理授权之间相关不显著；团队成员阻力在集体主义与团队生产力、团队协作和心理授权之间、工作定向与团队心理授权之间具有完全中介作用；自我管理阻力在行动定向与团队心理授权之间具有完全中介作用。

●Kirkman和Shapiro（2001）模型评价

Kirkman和Shapiro模型主要贡献在以下两个方面:首先，模型具有开创性，首次将团队心理授权视为一个重要的结果变量，将团队心理授权看成类似团队生产力的工作绩效。其次，文化价值观是影响团队成功的一个重要因素，它具有指引团队成员的认知与行为的功能。近年来，随着心理授权的概念及相关理论在团队研究中的广泛应用，Kirkman和Shapiro的研究说明了团队层次的环境变量、主观认知或态度变量对团队心理授权过程也具有重要影响，且对团队效能有良好预测作用。这也与“心理授权是员工对组织或团队环境的感知”（Zimmerman，1990；Parker，Price，1994）、“与人口统计变量相比，环境变量（如组织文化和组织气氛）更能预测心理授权”（Miranda，1999）的观点相一致。由此，关注这些变量对心理授权的影响及其作用机制，已成为团队心理授权研究的一个重要趋势。

Kirkman和Shapiro模型不足之处主要在以下四个方面:首先，模型仅对团队与自我管理阻力进行了探讨，是否还有其他的主观认知或态度变量或者其他变量影响团队心理授权的形成，例如团队信任、团队承诺等，尤其是这些变量与被授权行为（empowered behavior）、团队互动过程之间的交互作用，尚需要进一步的探讨。其次，环境变量对团队心理授权过程也具有重要影响，这说明团队心理授权体验中组织背景的重要性，未来研究应关注团队气氛、团队文化、团队胜任力等变量。再者，团队与环境成分结合来影响成员态度与行为的授权过程中，一个重要的成分是个体差异，团队成员将个体差异带入工作场所。因此，当尝试解释团队如何反应工作环境时，我们必须考虑个体差异，例如人格、情绪、需要等变量。最后，个体与团队层次的心理授权是两个不同的内容结构，Kirkman和Rosen模型的不足之处在于未能在个体和团队层次同时验证心理授权，以及探讨两者的交互作用对团队效能的影响，这直接导致了多层次心理授权模型的出现。

●Kirkman和Shapiro（2001）模型的发展

在Kirkman和Shapiro（2001）研究基础上，Kirkman、Shapiro和Rosen（2004）探讨了人口统计变量异质性，以及团队领导与团队成员人口统计特征的匹配对团队心理授权与团队绩效的影响。研究表明，团队成员种族特征的异质性与团队心理授权存在负相关，团队心理授权是团队成员种族异质性和领导评定的团队效能之间的完全中介，是团队成员评定团队效能之间的部分中介。而且，团队心理授权水平存在性别差异，相对男性员工来说，女性心理授权水平较低。

3）多层次心理授权模型

多层次心理授权模型是指同时在个体和团队层次，探讨心理授权的交互作用及其对个体和团队效能的影响。具有代表性的多层次心理授权模型是Chen，Kirkman和Kanfer等学者（2007）的多层次心理授权模型。

●Chen，Kirkman和Kanfer等（2007）的模型内容

随着以团队为基础的组织广泛发展，管理者常常面临对个体员工和团队进行领导和激励问题。然而，在团队情景中，研究者首先关注团队层次心理授权的研究，很少关注个体层次激励过程对团队结果的影响。在此背景下，Chen，Kirkman和Kanfer等学者（2007）基于Chen和Kanfer（2006）团队多层次激励行为理论、个体和团队心理授权研究，提出了一个领导、心理授权与绩效的多层次模型（见图1.10）。研究表明，领导成员交换能有效地预测个体心理授权，授权领导气氛能有效地预测团队心理授权；团队心理授权是授权领导气氛和个体心理授权与个体和团队绩效之间的中介变量；个体心理授权是领导成员交换与个体绩效之间的中介变量；个体心理授权与团队心理授权之间的交互作用能显著地预测个体绩效。

●Chen，Kirkman和Kanfer等学者（2007）模型评价

Chen，Kirkman和Kanfer等学者的模型具有开创性，他们首次将个体心理授权与团队心理授权结合，探讨两者交互作用对绩效的影响，这与组织行为学和人力资源管理概念中固有的多层次性相一致，代表了未来心理授权研究的发展方向。但是，Chen，Kirkman和Kanfer等学者的模型仍有其不足之处，主要在以下四个方面:首先，模型没有考虑团队互依性（team interdepend‐ence）的作用，互依性是团队区别于个体集合或小群体的一个重要特征，心理授权、互依性、绩效之间的交互作用，也值得未来进一步探讨。其次，模型没有说明领导授权气氛与团队心理授权之间，以及领导成员交换与个体心理授权之间的过程机制，即没有说明领导授权气氛如何影响团队心理授权、领导成员交换如何影响个体心理授权。再者，模型没有说明个体和团队心理授权影响个体和团队绩效的过程机制，即没有说明团队心理授权如何影响团队绩效、个体心理授权如何影响个体绩效。最后，组织中的授权是一个多层次的构念。虽然Chen，Kirkman和Kanfer等学者多层次心理授权模型探讨了个体心理授权与团队心理授权之间的交互作用，然而，存在的问题是:组织层次的领导授权行为与社会—结构授权的交互影响如何？组织层次的领导授权行为与社会—结构授权对个体和团队心理授权又存在怎样的影响？这也是组织中多层次授权研究面临的一个重要问题。

●Chen，Kirkman和Kanfer等学者（2007）的模型的发展

在Chen，Kirkman和Kanfer等学者研究的基础上，Tuuli和Rowlinson（2009）认为，社会认知理论（social cognitive theory，SCT）提供了一个整合授权氛围（环境）、个体心理授权与团队心理授权（认知状态）和个体与团队绩效行为（行为）的框架，他们提出了一个多层次心理授权模型（见图1.11）。研究表明，团队心理授权在授权气氛与团队绩效行为（派定工作和协作行为，task‐work，teamwork）和个体绩效行为（任务行为和周边行为，task and contextu‐al）之间具有部分中介作用；个体心理授权在授权气氛与个体绩效行为之间具有部分中介作用；授权气氛、个体与团队心理授权在绩效行为形成中具有交互作用。显然，Tuuli和Rowlinson（2009）多层次心理授权模型也没有解决心理授权的形成机制与绩效行为的过程机制问题。

图1.10　Chen，Kirkman和Kanfer等学者（2007）的团队心理授权模型

此外，还有其他的学者探讨了组织中其他层次授权之间的交互作用。例如，社会—结构授权对心理授权存在显著的影响，心理授权在社会—结构授权与工作满意感之间具有中介作用（Laschinger，Finegan，Shamian，2001；Laschinger，Finegan，Shamian J，et al.，2004）；领导授权行为与心理授权的关键因素——自我效能具有显著的正相关，并通过自我效能对绩效和满意度产生影响（Ahearne，Mathieu，Rapp，2005）。

图1.11　Tuuli和Rowlinson（2009）多层次心理授权模型

4）结论和未来研究展望

综上所述，三种团队心理授权模型及其发展充分揭示了团队心理授权的形成机制、效能机制，Kirkman和Rosen团队心理授权模型重点探讨团队心理授权的效能机制；而Kirkman和Shapiro团队心理授权模型将团队心理授权视为团队结果，重点探讨团队心理授权的形成机制；Chen，Kirkman和Kanfer等学者多层次心理授权模型则从多层次角度，对心理授权的绩效机制展开分析。相对而言，Chen，Kirkman和Kanfer等学者多层次心理授权模型更加科学地揭示了团队心理授权过程规律，突破了团队心理授权的研究仅关注团队层次心理授权的局限性。三种模型在理论根源、内容、拓展应用和不足之处等方面各不相同（见表1.3）。

表1.3　团队心理授权模型总结

资料来源:根据相关文献整理。

1.2.9　团队心理授权的相关变量

1）团队心理授权的影响因素

团队心理授权能否有效地进行，将取决于多种因素。目前，研究者对团队心理授权影响因素的探讨主要有三类:一是组织水平变量，二是团队水平变量，三是个体水平变量。三类不同水平的变量对团队心理授权存在不同程度的影响。

●组织水平变量

组织水平变量主要包括组织支持（organizational support）、社会支持（so‐cial support）、社会学习（social learning）等因素。Mathieu，Gilson和Ruddy（2006）在一项研究中探讨了组织支持对团队心理授权的影响，研究表明组织支持能显著地预测团队心理授权，而且团队心理授权是组织支持与团队互动过程之间的中介变量。团队间具有开放的沟通与协作渠道的社会支持结构应能提供一个促进团队心理授权的环境（Kirkman，Rosen，1999）。此外，学者Mok（2004）认为，社会支持、社会学习对自我帮助团队心理授权有积极影响。

●团队水平变量

团队水平变量主要包括外在团队领导行为（external team leader behav‐ior）、生产/服务责任（production/service responsibilities）、团队人力资源政策（team‐based human resources policies）、社会结构（social structure）、工作设计（work design）、团队成员文化价值观（cultural values）等。

Kirkman和Rosen（1997）提出了团队心理授权的四个主要前因变量:外在领导行为，生产/服务责任，以团队为基础的人力资源政策和社会结构。随后，Kirkman和Rosen（1999）研究表明，外在团队领导、团队人力资源政策、社会结构和生产/服务责任积极影响团队心理授权体验。Mathieu，Gilson和Ruddy（2006）研究表明，除了工作设计特征影响之外，外在领导行为、组织支持和以团队为基础的人力资源政策积极地影响了团队心理授权。此外，学者Kirkman和Shapiro（2001）认为，团队文化价值观也是团队心理授权的潜变量，包括集体主义、权力距离、工作定向和决定性，这些变量通过影响团队阻力（resistance to teams）和自我管理阻力（resistance to self‐management）来影响团队心理授权；学者Chen、Kirkman、Kanfer等（2007）研究表明，团队水平的授权领导气氛对团队心理授权有积极影响。

●个体水平变量

个体水平变量主要包括领导成员交换（leader‐member exchange），工作特征（work characteristics）、绩效期望（performance expectations）、人口统计学特征（demographic characteristics）等。Kirkman、Tesluk和Rosen（2004）专门探讨了人口统计变量的异质性，以及团队领导与团队成员人口统计特征的匹配对团队心理授权与团队绩效的影响。研究表明，团队成员种族特征的异质性与团队心理授权水平存在负相关，团队心理授权是团队成员种族异质性和领导评定的团队效能之间的完全中介，是团队成员评定团队效能之间的部分中介。而且，团队心理授权水平存在性别差异，相对男性员工来说，女性的心理授权水平较低。此外，学者Chen、Kirkman、Kanfer等（2007）的研究表明，领导成员交换对团队心理授权有积极影响；Chen、Klimoski（2003）的研究表明，工作特征和绩效期望对团队新成员团队心理授权水平有积极影响。

2）团队心理授权的结果变量

●绩效结果

就绩效结果来说，主要包括团队生产力、团队主动性和顾客服务等方面。

首先，就生产力来说，心理授权在团队（Hyatt，Ruddy，1997；Kirkman，Rosen，1999）和个体（Spreitzer，1995；Spreitze，Kizilos，Nason，1997；Thomas，Tymon，1994）分析水平与生产力相联系。在个体水平，当管理者对工作自主性有控制感时，他们有高水平的生产力（Wood，Bandura，1989）；Conger和Kanungo（1980）发现，当员工积极参与决策和发现他们工作富有意义时，他们生产力更高。在团队分析水平，Kirkman和Rosen（1997，1999）的研究表明，团队心理授权对团队生产力有显著的预测作用。

其次，主动性（proactivity）是指通过寻找机会，表现主动，采取行动和解决问题，直到发生动态的影响环境变化的行为（Bateman，Crant，1993）。在团队分析水平，当人们寻求持续提高，修正工作过程，寻找解决工作问题的创新方法时，团队是主动的（Hyatt，Ruddy，1997）；通过主动改变工作方法，被授权团队常常采取行动解决问题和提高他们工作的质量（Wellins，Byham，Wilson，1991；Kirkman，Rosen，1997，1999）。Kirkman和Rosen（1997，1999）的研究表明，团队心理授权对团队主动性有显著的影响。

最后，工作团队的运用和高水平的质量与顾客服务之间具有一致性（Lawler，Mohrman，Ledford，1995；Manz，Sims，1993；Wellins，Wilson，Katz，et al.，1990）。被授权团队直接承担处理顾客申诉的任务，常诊断自己的质量问题（Wellins，Byham，Wilson，1991；Kirkman，Rosen，1997，1999）。被授权工作团队直接处理顾客申诉，而且常常对产品或服务的质量负有责任。与不与顾客接触的员工相比，直接反映顾客问题的员工将提供更高水平质量的顾客服务（Ishikawa，1985；Kirkman，Rosen，1997，1999）。此外，还有学者认为，团队效能感与组织内顾客与组织外顾客服务之间存在显著的正相关，团队心理授权能显著地预测团队顾客服务水平（Kirkman，Rosen，1997，1999）。

●态度结果

就团队心理授权的态度结果来说，主要包括团队工作满意感、团队承诺和团队变化阻力的减少等方面。

首先，对工作满意感来说，Thomas和Tymon（1994）、Spreitzer，Kizilos和Nason（1997）发现了心理授权与工作满意感之间的联系。而且，在同一个公司中，与在传统组织中工作的员工相比，在团队中工作的员工具有更高水平的工作满意感（Cordery，Mueller，Smith，1991；Wall，Kemp，Jackson，et al.，1986）。Conger和Kanungo（1980）发现，员工工作越富有意义，员工工作满意感越高。当员工的活动范围更广时，员工发现他们的工作更富有意义（Grif‐fin，1991）。尽管团队满意感可能不是个体工作满意感的总和，但是在其他方式中，有理由认为团队满意感与个体团队成员满意感有关（Tziner，Eden，1985）。Conger和Kanungo（1980）认为，员工积极参与工作的机会越多，发现工作绩效的意义越重要，那么员工更有可能体验工作满意感。反之，范围更广的活动影响参与和工作意义，而这些参与范围对被授权的工作团队来说应更大（Manz，Sims，1993）。

其次，Hackman（1987）认为，相对于组织成员来说，团队对成员具有更强的承诺影响。在被授权团队系统中固有的高水平支持与信任很可能有助于团队成员高水平的承诺（Manz，Sims，1993；Wellins，Byham，Wilson，1991；Kirkman，Rosen，1997，1999）。在团队分析水平，Cordery，Mueller和Smith（1991）发现，在同一个公司中，相对于组织成员来说，自主性团队的成员具有更高的团队承诺水平。Kirkman和Rosen（1997，1999）研究表明，团队心理授权能显著地预测团队承诺水平。

最后，一般来说，员工很可能抵抗新的管理方式。被授权工作团队抵抗新的管理方式有如下几个方面的原因:这种新管理方式更难满足员工的需要；他们没有获得足够的信息来决策这种新管理方式是否必要；他们没有投入到这种新管理方式中；他们缺乏对新管理方式的自信；这种新管理方式与他们的价值观相冲突，或者他们选择不参与这种新管理方式（Neumann，1989）。被授权工作团队的管理方式也可能帮助缓冲团队成员对管理方式变化的抵抗，尤其是被授权团队的工作。例如，被授权团队承认允许成员采取更广泛的行动来满足他们需要的自主性（Hackman，1987；Manz，Sims，1993）。更大的自主性决策应允许成员更多投入管理决策中，被授权工作团队的效能感应增强这种主动性的自信（Guzzo，Yost，Campbell，et al.，1993）。

3）团队心理授权其他变量

Kirkman和Rosen（1999）发现了团队心理授权与外在管理者对团队生产力的评价、主动性、顾客服务和许多不同的团队成员情感反应之间的积极联系。但是，他们对心理授权的效能机制没有进行进一步探索。学者Mathieu，Gilson和Ruddy（2006）认为，团队互动过程在心理授权与团队工作结果的因果关系中具有中介的作用。团队过程是指团队“如何”运作，团队互动过程包括三个主要维度:①转换（transition），即团队成员参与计划、分析和目标设置等活动；②行动（action），即团队成员的交互作用集中于目标完成、协作行动和监督团队互动过程；③人际关系（interpersonal），即团队成员管理他们自身的冲突、工作激励和工作影响等。