设计思维与组织：以人为本的创新方式

2023-12-07 百科知识版权反馈

【摘要】：企业应该让设计思考者出席公司董事会议，参与制定营销策略，并参加早期的研发活动。采取以人为本的方式因为设计思维平衡了用户、技术和商业三者的视角，所以从本质上来讲它是综合的。然而，在开始阶段，设计思维优先考虑目标用户，这就是为什么我一直称它为“以人为本”的创新方式。设计思考者采用的以人为本的方式，能够提供新商品或新服务的信息，并通过将新产品或新服务与已有行为联系起来，而增加人们接受它们的可能性。

从起点就要介入

设计思维是从发散过程入手的，即有意识地尝试拓展而非减少选择。如果已经到了创新过程的末期，设计师探索新方向的努力也就没有什么意义了，因为这时整个过程已经趋于闭合。企业应该让设计思考者出席公司董事会议，参与制定营销策略，并参加早期的研发活动。设计思考者将用自己的才干创造出出人意料的新想法，并把设计思维的工具作为探索策略的方法。设计思考者将把企业上层与基层联系起来。

采取以人为本的方式

因为设计思维平衡了用户、技术和商业三者的视角，所以从本质上来讲它是综合的。然而，在开始阶段，设计思维优先考虑目标用户，这就是为什么我一直称它为“以人为本”的创新方式。设计思考者观察人们如何行事，观察人们的生活情景如何影响他们对产品和服务的反应。设计思考者不仅要考虑产品和服务的功能，还要考虑其情感意义。由此，设计思考者尽力发现人们没说出来的或不易察觉的需求，并把这些需求转化为机会。设计思考者采用的以人为本的方式，能够提供新商品或新服务的信息，并通过将新产品或新服务与已有行为联系起来，而增加人们接受它们的可能性。提出恰当的问题，通常可以决定新产品或新服务成功与否：

它是否满足了目标人群的需求？除了价值以外，它是否还创造出了意义？它是否激发了某种将会与之建立永久联系的新行为？它是否创造出了激活需求的关键点？

在商业决策中，典型的默认方式是从普遍的商业限制条件入手——营销预算、供应链网络和类似的条件，并以此进行推断，但这种策略带来的是渐增式想法，而且很容易被复制。从技术入手是第二种最常见的方式，但这种方式风险较大，最好由那些对未测试过的新事物有较大把握的初创公司采用。从人入手的方式，增大了开发出突破性想法并找到接受新想法市场的可能性——无论对象是高档度假酒店的经理，还是柬埔寨自给自足的农民。在两种极端情况下，都首先要保证那些参与创新努力的人要尽可能贴近目标顾客。大量的市场数据并不能替代对真实世界的了解。

早失败，常失败

做出第一个模型所用的时间，是衡量创新文化活力很好的标尺。能以多快的速度使想法明确起来，从而测试并改进这些想法？企业领导应当鼓励实验，并相信失败不要紧，只要失败来得早，并可以成为可供学习的资料。有活力的设计思维文化，会鼓励模型制作——快速、价廉、简易，并将其作为创造性过程的组成部分，而不仅仅是证明最终想法有效的方法。有前景的模型会给设计团队成员带来兴奋感，当它有可能带来资助和支持时，这些成员就会成为热情的拥护者。但对模型的真正测试，不是在团队内部，而是在实地进行这样农民、学生、商务旅行者或外科医生等目标用户就可以亲自体验此模型了。模型必须是可测试的，但不一定是实物。故事板、情景描述、电影，甚至即兴表演，都可以成为极其成功的模型，且越多越好。

寻求专业支持

即便自己能做，我也不会给自己理发或自己给车换机油。有些时候，走出自己所在的组织，寻找拓展创新系统的机会，是更明智的做法。有时，要采取与顾客或新合作者共同创造的形式。有时则意味着聘用专家，他们可能是技术专家、软件怪才、设计咨询顾问或14岁的视频游戏玩家。我们已经看到，在互联网的帮助下，产品和服务正如何走出被动消费。顾客和合作者的积极参与，不仅可能带来更多的想法，而且还会产生忠实追随者的网络，而这会让竞争者很难渗透。创新者将充分利用网络2.0来扩展其团队的实际规模，而且超级创新者将做好迎接网络3.0的到来的准备。

极端用户，通常是获得鼓舞人心洞察的关键。这些用户，是以意想不到方式去体验世界的专家、爱好者和彻底的狂热分子。他们促使我们思考已有顾客无法想象的事情，并暴露出那些可能被掩盖的问题。所以要找出极端用户，并把他们看做是创造性财富。要记得，这些极端用户可能就在城市的另一边或世界的另一边。

分享灵感

不要忘记组织的内部网络。在过去10年间，就分享知识而言，大部分努力都集中在了提高效率上。也许是考虑知识网络如何支持灵感的时候了——不仅提高已有项目进程的效率，还要激发新想法的产生。

如何把志同道合的人联系起来以释放他们的激情？组织内新想法通常结局如何？如何利用有关消费者的洞察，激发多个项目？是否在用数字工具记录项目结果，以此来加强组织的知识基础，并使个人能够从中汲取经验，不断成长？

虚拟合作的兴起及机票价格的上涨，很容易让人忘记把人们聚集到同一个屋檐下的重要性。100年后，这种说法听起来可能会很奇怪，但目前这仍是建立强有力联系的方式。挑战你的组织，考虑如何花更多的时间开展合作式的、有成果的工作，从而在结束一天的工作时，得到一个确定的结果——那就不用再开会了。面对面交流的时间，培养了团队成员间的关系，增强了团队的力量，而且这是一个组织所拥有的最宝贵的资源之一。要让这些时间尽可能富有成效且具有创造性。如果在他人想法基础之上进行思考的过程是实时发生的，且发生在相互了解并相互信任的人之间，那这个过程就会变得容易得多，而且这一过程也会有趣得多。(www.chuimin.cn)

将大、小项目有机结合起来

对创新而言，没有银质子弹（silver bullet）^[1]。要把它想象成威力更大的“银色铅弹”。采用各种各样的创新办法是明智的，但要考虑哪些办法最能充分利用本组织的能量。要使自己的资产多样化。要采取多样化的创新组合，从短期增长型想法（例如怎样增加本年度新车型的公里数）延伸到长期革新型想法（例如怎样制造出一款以黄豆或日光为能源的汽车）。主要成果将出现在增长型区域，但是，如果不探索更具革新性的想法，就有可能被预料外竞争打个措手不及。不利的一面：也许只有极少数革新型想法能进入市场。有利的一面：那些进入了市场的项目，将产生长期影响。

在增长型区域里，鼓励尝试新事物是很容易的。应当鼓励各商业部门，围绕已有市场和商品促进创新。具有创造性的领导，还必须愿意支持从上层搜索突破性想法，不管这意味着引进一套新型办公家具生产线，还是引进一套全新的小学课程。多数组织根据自身要求，制定了衡量某个部门效能的标尺。这种方式削弱了部门间的有效合作。然而，最具吸引力的创新机遇，恰恰存在于部门之间的交集当中。

按照创新步调编制预算

设计思维发展迅速，难以控制，而且具有颠覆性，因此很重要的一点是：不要试图依靠迟缓而低效的预算周期或官僚式的报告程序，来减缓设计思维的步伐。与其破坏自己最具创造性的财富，倒不如在项目按自身内在逻辑进行以及团队了解到面前更多机会的过程中，准备好重新考虑资金分配。

灵活的资源分配方式在任何组织里都具有挑战性，在大型组织里则让人望而却步。但是，也许有办法摆脱依赖于市场预测和年度预算准则进行资源分配的方式，因为这种方式具有破坏性。有些企业已经尝试了风险资金的方式，用它来支持前景较好的项目。其他企业则依赖资深管理层的判断力，当项目达到特定里程碑时，为其发放资金。灵活预算的诀窍，是要承认无法准确预测里程碑，且项目会呈现自身内在的活力。必须预料到，预算指导方针会多次改变。灵活预算的关键是审核过程，它依赖于资深领导的判断力，而非某种自动执行的计算过程。这就是风险资本基金如何运作的，而且，足够敏锐是成功风险资本投资者唯一的生存利器。

尽你所能发现人才

设计思考者的人数或许很少，但在每个组织中都有他们的身影。秘诀在于发现他们，培养他们，给他们自由，让他们去做自己最擅长的事。在员工中，

谁会花时间观察顾客并倾听他们的心声？谁宁愿制作模型而不愿写备忘录？与待在指定办公隔间里相比，谁似乎与团队合作更能出成果？谁在来公司前，有奇怪的背景（或仅仅有个奇怪的纹身），这也许显示了看待世界不同方式的端倪？

这些人是原材料和能量来源。他们是银行里的金钱。而且，因为已经习惯了被边缘化，他们会很高兴在初期阶段就参与令人激动的项目。如果他们碰巧是设计师，那就让他们走出舒适的设计工作室，加入到跨领域设计团队中去。如果他们是会计、律师或者人力资源管理人员，那就给他们提供一些美术用具。

一旦用尽了内部人才，就要考虑如何招聘了。从学校里雇用那些了解设计思维、崭露头角的设计思考者，引进实习生，让他们与已有的经验更丰富的设计思考者协同工作。创建一些时间跨度相对较短，但更注重发散式思维的项目。在组织内部分享成果。围绕设计思维引发热议，这样皈依者就会自动现身。没有什么比乐观主义更能吸引真正的创新者了。

为全程而设计

在许多组织中，商业节奏要求人们大约每18个月轮换一次任务分工。然而，多数设计项目从启动到进入实施阶段需要更长的时间——特别是那些以真正突破为目标的项目。当核心团队成员无法经历项目全过程时，这对参与者和项目本身都是损失。项目背后的主导观念，很可能因此被削弱、被弱化或者被遗失。个人会觉得他们白交了学费，而且可能会产生不易摆脱的挫败感。经历整个项目过程的体验是无价的。

设计思维与组织：以人为本的创新方式

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