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产品与服务:改变一切

【摘要】:从某种意义上说,每件产品都是一项服务。尽管产品给人的感觉只是被动的物品,与服务无关,但实际上顾客在购买前对品牌的了解,购买后对能够得到的维护、维修或升级等售后服务的期望,都是与产品相关的。产品与服务之间的界线已经模糊了。某些企业,例如维珍航空公司、欧洲移动运营商奥林奇公司和四季大酒店及度假村,都比他们的竞争者更早意识到产品与服务的关系,从而拥有了一批忠实的顾客。

从某种意义上说,每件产品都是一项服务。尽管产品给人的感觉只是被动的物品,与服务无关,但实际上顾客在购买前对品牌的了解,购买后对能够得到的维护、维修或升级等售后服务的期望,都是与产品相关的。同样,几乎没有哪项服务不包括有形的东西,不管这种有形的东西是承载乘客飞越大洲的航班座椅,还是将用户连接到庞大远程通信服务网络中的黑莓手机。产品与服务之间的界线已经模糊了。某些企业,例如维珍航空公司、欧洲移动运营商奥林奇公司(Orange)和四季大酒店及度假村,都比他们的竞争者更早意识到产品与服务的关系,从而拥有了一批忠实的顾客。

然而令人吃惊的是,服务行业进行创新的速度,远比那些制造办公家具、家用电子产品或运动服饰的公司要慢得多。只有少数服务型公司建立起了强大的研发型企业文化。这些公司在商业运作中,极少采用那些在其他行业中已被证明非常成功的策略。

出现这个问题的原因在于,制造部门只跟机器打交道,而服务部门只跟人打交道。这种说法显然过于简单,但也有它的依据,虽然这种依据本身是相当复杂的。工业化的进程是由大规模的技术革新驱动的。只要翻翻狄更斯、左拉或劳伦斯的小说,就可以看到工业化进程是如何驱动人们前行的。企业依托自身卓越技术进行竞争,就会采用能够增强企业自身技术创新能力的运作方式。随着小型初创公司成长为像通用电气、西门子和克鲁普斯(Krups)这样的工业巨头,它们建立起了研究实验室、设计工作室、大学附属机构和其他系统化的创新方式。像戴维·诺布尔(David Noble)和托马斯·帕克·休斯(Thomas Parke Hughes)这样的历史学家,研究了新形式的知识产权,包括专利版权和任何一种能想象到的使用许可协议,如何与这些新兴超级公司的发展紧密相联。甚至政府也承担起了保护作为国家竞争力的知识产权的任务。例如,英国在19世纪50年代,德国在20世纪初,日本在20世纪50年代,中国在今天,都致力于保护知识产权。

持续对一系列面向未来的技术创新进行投资,已经成为了大型工业企业管理的一部分。托马斯·爱迪生作为这一方式的开拓者,于1876年建立了号称“发明工厂”的世界首个现代工业研究实验室,从此以后,研发部门就成为了制造型企业的组成部分。尽管不像人称“门洛帕克[4]魔法师”的爱迪生那么有野心(爱迪生的著名承诺是:每10天左右有一个小发明,每6个月有一个大发明),大部分制造型企业还是认为,只有现在对技术研发进行投资,企业才能持续生产出有竞争力的系列产品。

针对创新的投资,持续增长且不断发展。目前,企业采取了各种各样的研发形式。

苹果公司没有设立大型研究机构,然而每年它都在设计与制造新产品上投入上亿美元;宝洁公司进行了大量的研发工作,同时斥巨资进行以消费者为中心的创新和设计;世界最大的汽车制造商丰田公司,以通过对工序创新进行投资来提高制造质量而闻名。

制造型企业非常依赖新想法的涌现,通常这些企业对创新的投入会带动股价的上涨。可是,为什么在服务行业中情况并非如此呢?

这种建立在对未来创新投资之上的文化,在服务型企业中难得一见。而在那些确实存在这种文化的服务型企业中,这类投资也只是用于建设使服务成为可能的技术与硬件架构的领域,而不是投资于服务本身。电信企业先是投资于铜线网络电话系统,然后又对移动通信技术进行了投资,但是它们却极少关注用户的体验。AT&T公司建立的贝尔实验室,是最著名的研发实验室之一,但是,甚至在其鼎盛时期,贝尔实验室的做法也更像是一个电话制造商,而不像一个电信服务提供商。

在家用电脑,特别是互联网出现前,那些从事大众化服务的行业,包括零售业、餐饮业、银行业保险业,甚至医疗业等,很少会考虑系统性创新。美国花旗银行于1977年在纽约市内各分支机构设立了联网的自动取款机,因此赢得了最具创新性金融机构之一的美誉。这一重大服务创新,允许顾客按照自己的意愿办理银行业务。这是自投币机发明以来,首次有一台机器横在了我们和我们的金钱之间,但是很多人在使用自动取款机时都会遇到麻烦。自动取款机发明人的妻子,埃莉诺·韦策尔(Eleanor Wetzel)就曾说过,她从未使用过自动取款机。

在电脑和互联网出现之前,几乎每项服务都依赖于服务提供者和服务接受者之间的直接互动。在人与人直接打交道的世界里,企业的竞争力在于服务人员为顾客提供的服务有多好。这就转化成了一个简单的公式:提高服务质量,就意味着得配备更多的服务人员。在豪华酒店中,相对于每位客人,会有更多的行李搬运工、门房、保洁员和厨师为其提供服务。卓越的私营银行为大客户提供一对一服务,而不是让他们像其他人一样排队等候办理业务。只要顾客得到服务的质量是由服务人员的数量决定的,服务行业就几乎没有动机考虑那种能够重新改变市场份额的突破性服务创新。(www.chuimin.cn)

当然也有例外

伊萨多·夏普(Isadore Sharp)就是认为大规模酒店与出色服务并非互不相容,才创建了四季大酒店;霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)看到了氛围对喝咖啡的人来说与咖啡因同等重要,从而把星巴克咖啡店打造成了国际品牌;无论是在销售唱片婚纱还是机票,理查德·布兰森爵士(Sir Richard Branson)[5]都深知服务体验所处的中心地位。

到20世纪90年代末,许多企业都已经意识到,在消费者的体验环节中,技术终将取代或者至少会极大加强人的地位。

亚马逊公司、捷步达康公司(Zappos)[6]和奈飞公司(Netflix)[7]这样的公司,在短短几年时间里就从前途未卜的初创公司,发展成为了知名企业;而eBay则更领先一步,通过创造一种精巧的架构,让用户自己去做所有的事情,然后向用户收取这一技术架构的使用费;其他行业也意识到了这些新型网络所能提供的巨大商机,戴尔电脑公司发现,自己不需要依赖老式的电器店来销售电脑,而可以直接将电脑卖给顾客;沃尔玛公司利用电脑网络来管理庞大的供货商群体,以尽可能低的费用取得了前所未有的高效率。

似乎一夜之间,服务型企业不仅仅依靠人,而是开始通过运用技术来相互竞争了。服务型企业的竞争力变得越来越依赖创新了。

与此同时,并不是所有的服务型企业,都发现了这个制造型企业好不容易才得到的教训:仅靠技术并不一定会带来更好的顾客体验。来自英国中部的我,有时会把电话应答系统中冗长的循环指令或众多令人眼花缭乱的电子商务网站,看做是威廉·布莱克(William Blake)[8]描述的“黑暗邪恶磨房”的现代版本。在工业革命的首次阵痛中,这些邪恶磨房激发了诗人的想象力。它们迫使人们必须服从难以捉摸的机器逻辑,让人们感到自己很愚笨,深受挫败,并且影响了人们的生活质量和工作效率。那些只是采用了创新技术,但没有通过创新来改善用户体验品质的服务型企业,注定要再接受一次工业时代的企业所得到的教训:曾经的创新并不是未来业绩的保证。奈飞公司是理解这一教训的服务型企业。

设计背后的故事 奈飞公司与DVD投递

在创办的最初几年里,奈飞公司在启动了网络租借DVD并通过邮局送货的突破性创新后,就集中精力打造公司的核心业务,并确保有足够大的顾客群以维持这一业务。该公司早期的实验是渐增式的,集中在改进网站实用性以及调整不同的租借等级。接下来,奈飞公司开始寻找各类流行趋势,并为用户提供电影信息及排行榜数据。最近,奈飞公司开始测试如何将互联网变成在线电影播放平台,而不只是把它作为销售渠道,也许这是一种不可避免的转变。开始时,用户需要下载电影,然后在家用电脑上观看,然而技术在不断发展。总部位于美国加利福尼亚州的若酷公司(Roku),制造出了一款机顶盒,可以下载电影并在普通电视机上播放。韩国家用电器巨头LG电子公司生产的蓝光影碟机,具有从奈飞网站下载影片的功能。随着所有这些技术的发展,奈飞公司已经将重点放在了设计用户体验上,而不是仅仅注重技术的进步。目前,仍有数千名邮差将上百万个装在红色信封中的DVD投递到用户信箱里,要完全摒弃这种邮局配送的方式,还有很长的路要走,可奈飞公司已经开始引导顾客走上一条平缓的转换之路,而没有使顾客受挫、疏远顾客或在转换过程中彻底失去他们。

就像产品越来越像服务一样,服务也越来越像体验。这个影响深远且不可避免的演变过程,基础就在于理解对基于设计的系统性创新进行投资的重要性,这种创新把员工和顾客紧密地联系在了一起。最终,在服务型企业中设立创新实验室,会像在制造型企业中设立研发机构一样顺理成章。