IDEO,设计思维改变创新管理

2023-12-07 百科知识版权反馈

【摘要】：长期以来，我们不雇用商学院毕业生，并不是因为他们不够聪明，或是在出席头脑风暴会议时也西服革履，而是因为我们认为这些商学院毕业生很难适应设计思维所要求的基于整合的发散式思维方式。其次，商业思维已经成为设计思维不可或缺的一部分。迭戈和瑞恩在参与手头已有项目的同时，还运用自己的商业才能，思考企业应该如何管理建立在设计基础上的创新组合。

IDEO公司不乏特立独行的人士，其中迭戈·罗德里格斯（Diego Rodriguez）和瑞恩·雅各比（Ryan Jacoby）格外出众。他们和多数同事一样，都具有雄厚的设计实力，但不同之处在于，两人都拥有工商管理硕士文凭。长期以来，我们不雇用商学院毕业生，并不是因为他们不够聪明，或是在出席头脑风暴会议时也西服革履，而是因为我们认为这些商学院毕业生很难适应设计思维所要求的基于整合的发散式思维方式。而现在我们必须重新审视这种想法了。

首先，现在许多大学的工商管理课程都包括了创新理论和实践，而且设计师关注的问题也吸引着越来越多的商学院毕业生。甚至在包括斯坦福大学的哈索·普莱特纳设计学院、加州大学伯克利校区的哈斯商学院和多伦多大学的罗特曼管理学院在内的商学院里，学生都可以直接参与设计项目。另外，位于旧金山的加州艺术学院认真奉行著名管理学家汤姆·彼得斯（Tom Peters）广为流传的理念：“艺术硕士（MFA）即新型的工商管理硕士（MBA）”，在传统的绘画、版画和摄影专业外，他们还设置了设计战略方向的工商管理硕士专业。商学院提供的新型专业训练培养出了相当数量的毕业生，他们已经具备了从事非传统的设计思维实践的能力。

其次，商业思维已经成为设计思维不可或缺的一部分。设计方案必须借助那些从商业领域中逐步演化而来的复杂分析工具，例如探索式规划、期货与证券投资理论、前景理论、顾客终身价值等。无情的商业世界能够促使设计团队以认真负责的态度考虑各种约束条件，甚至可以帮助设计师在项目进行过程中测试这些约束条件。例如，在为电子银行制作模型时，交互设计师可能会注意到，作为预期收入来源的广告会损害用户体验的品质。为了解决这个问题，团队中的商业导向设计师会评估可以替代广告获得收入的其他方式，例如收取订阅费或推介费等。这种协作过程，可以让每个人都能以一种创造性的方式对创新公式中的“延续性”因素进行评估，而不是仅仅在事后作市场分析。

迭戈和瑞恩在参与手头已有项目的同时，还运用自己的商业才能，思考企业应该如何管理建立在设计基础上的创新组合。他们以各自的案例研究为基础，开发出了一套名为“增长途径”矩阵的工具，可以评估公司内部的创新投入。如果将创新投入绘制成图，图中沿纵轴代表从现有产品到新产品，沿横轴代表现有用户到新用户，可以直观地看出公司创新投入的平衡情况（见图7-1）。

图7-1 “增长途径”矩阵

图7-1中位于左下区块的项目，即靠近现有产品和现有用户的项目，本质上是增加产值的。这些项目很重要，而且实际上企业很可能会将主要精力投入到这类创新项目中去，其中包括拓展成功品牌的市场，或对现有产品进行更新换代。每家超市的货架上都摆放着数不清的增长型创新的实例：几十种口味牙膏中的每一种都是增长型创新的产物，并可能因此给制造商带来销量的增长。在汽车制造业中，由于模具的成本可能是个天文数字，企业会将绝大部分精力投入到增长型创新中，包括改进现有车型或拓展现有车系中的产品种类。世界范围内的汽车制造商都在近期的经济衰退中蒙受损失，然而以“底特律三巨头”^[2]为代表的只注重增长型创新的汽车制造商发现自己麻烦最大。

除了继续保有增长型项目以稳固公司根基外，开发能够拓展公司根基的革新型项目同样至关重要。这个更具风险的目标可以通过两条途径来实现：

一是拓展现有产品以满足现有顾客还未满足的需求；

二是改造现有产品以满足新顾客或新市场的需求。

设计背后的故事丰田与普瑞斯

丰田混合型动力车普瑞斯就是革新式创新的实例。利用精巧的工艺和出色的设计，丰田公司满足了个人交通工具对节能日渐增长的新需求，而与此同时，美国的汽车制造商却仍然沿袭旧路，力图把越野车做得越来越大。在美国燃油价格一路攀升之际，普瑞斯适时满足了顾客对汽车低油耗的要求。然而，真正的创新不仅仅是混合动力发动机本身，还包括能为驾驶者提供实时节油信息的彩色大屏幕显示屏，提醒驾驶者随时提高行驶时的燃油效率。在应对这场经济危机的过程中，丰田公司处于有利地位，这是因为它不仅在增长型创新项目，还在革新型创新项目中投入了大量资金。(www.chuimin.cn)

“增长途径”矩阵中，沿用户坐标轴的革新型创新可能包括改造现有产品，使生产成本下降并拓宽销路。印度塔塔汽车公司（Tata Motor）引起热议的微型Nano车，正是基于这种理念开发出来的。

设计背后的故事塔塔汽车公司与Nano车

Nano车并不是一款新车，也不是一款原创车。欧洲早在20世纪50年代就已经推出了微型汽车。但是，梅赛德斯公司出产的价值12 000美元的Smart，还是超出了印度市场的购买能力。为了适应印度市场的需求，塔塔公司制造出的Nano车，配备了消费者需要的大部分功能，但价格却大幅降低。比起以前生产的发动机，Nano车的两缸发动机结构更紧凑，重量更轻，因此生产成本也更低。这款车的电子发动机控制系统使得燃油效率达到每加仑54英里，而且比起目前行驶在印度拥挤道路上的上百万辆横冲直闯的两轮摩托车，Nano车的尾气排放量会更低。预定售价仅为2 000美元的Nano车，就是要挤入汽车制造商曾经根本无法涉足的市场。

最具挑战、风险也最大的创新类型，是为新用户提供全新产品。革新型创新会开拓出全新的市场，而这种情况鲜有发生。索尼公司通过推出“随身听”取得了这一功绩，而20年后苹果公司通过推出性能出众的新一代随身听iPod也做到了这一点。在这两个案例中，核心技术都不是新的，但这两家公司却成功创造了一种全新的音乐体验，从而开创了一个全新的市场。相反，赛格威个人代步车（Segway Personal Transporter）却是一个典型的失败案例。

设计背后的故事赛格威与智能代步车

自诩为“系列发明家”的迪恩·卡门（Dean Kamen）发现，在走路嫌太远，而路途又没有远到值得开车的情况下，人们对城市交通方式有了一种新的需求。卡门采用复杂的回转仪技术，发明了一款智能双轮车，这款车搭载乘车人在市内或社区的人行道上行进时可以自动保持平衡。

乍看之下，赛格威代步车似乎是个变革性创新的经典案例。它提供了一种全新的解决方案，而很多人并不知道自己有这种问题。然而，赛格威代步车并没有获得其推广者所预言的巨大成功，相反，结果很令人失望。

由于赛格威代步车的售价高达4 000美元，所以人们很容易将其失败归结为价格过高。而我却认为，问题出在发明者不了解人们如果将赛格威代步车引入自己的生活中会发生些什么，他们对此缺乏以人为本的深层分析。看着一位勇敢的早期使用者费力地拖着赛格威代步车走上她所住公寓大楼的台阶；看到一群已经够难为情的游客站在赛格威代步车上快速地驶过艾菲尔铁塔；或者听说一位邮差因为赛格威代步车的锂电池持续时间不够长而无法走完某个邮件投递路线，就足以让人认识到，发明并不等同于创新。假如在推出赛格威代步车前，一个跨领域设计团队深入实地了解了城市生活的实际状况，进行了对比观察，创建了场景说明和故事板，召开了持续到深夜的头脑风暴会议，搭建了用烟斗通条做成的早期模型和真实使用者在生活中实际使用的后期模型，并且在确定采用某个想法前进行了发散式思考，那么我们现在可能都会驾驶赛格威代步车在城市里穿行。

“增长途径”矩阵是设计思维的一个工具，企业可以用它来管理创新组合，并在不断变化的世界中保持竞争力。虽然一生只有一次的巨大成功十分令人向往，但这种情况却少之又少。尽管由于很容易预见到增长型项目的成果，所以这种做法很吸引人，这种短视的方式却无法应对被纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）称为“黑天鹅”的各类不可预见的事件。改变游戏规则的事件随时可能发生，而且会彻底打乱精心制订的商业计划。

合成电子音乐就颠覆了索尼公司的统治地位，整个传统音乐出版业对互联网带来的破坏性冲击毫无准备；佳士得拍卖行与索斯比拍卖行静悄悄的拍卖大厅，无法与eBay热闹的网上竞拍场面相抗衡。

虽然谁都能做事后诸葛亮，但2008年的金融危机证明了，没有哪家公司可以“大到不会垮掉”，即便是最强大的组织也需要未雨绸缪，为可能的失败早做预案。下一只“黑天鹅”也许来自基因科技公司的实验室、华尔街的摩天大楼或者阿富汗的托拉博拉山区。企业最好的防御，就是采用多元创新组合，把资金分散到创新矩阵所有4个区块中去。

IDEO,设计思维改变创新管理

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