公司重组的设计挑战：从模型制作中获益

2023-12-07 百科知识版权反馈

【摘要】：虽然公司“重组”已经成为公司文化的老生常谈，但它仍然是许多企业面临的最重大、最复杂的设计问题之一，而公司重组极少带有出色设计思维的基本特征：·召开了会议，但并没有进行头脑风暴；·画出了组织架构图，但其中几乎没有任何通过动手来思考的印记；·制订了计划，发布了命令，却没有从模型制作中获益。当然，将新的组织架构制作成模型是很困难的。当涉及组织时，不断变化是不可避免的，而且一切都是模型。

HBO的案例展示出，在解决公司战略层面的问题时，有必要通过动手来思考，而这对于设计组织本身也是成立的。机构必须随环境变化而发展。虽然公司“重组”已经成为公司文化的老生常谈，但它仍然是许多企业面临的最重大、最复杂的设计问题之一，而公司重组极少带有出色设计思维的基本特征：

·召开了会议，但并没有进行头脑风暴；

·画出了组织架构图，但其中几乎没有任何通过动手来思考的印记；

·制订了计划，发布了命令，却没有从模型制作中获益。

我不知道IDEO能否拯救美国汽车业，但我们会从泡沫塑料芯板和热胶枪入手。

当然，将新的组织架构制作成模型是很困难的。组织架构本来就悬浮在相互联系的网络之中。没有一个部门可以被任意改动而不影响组织里的其他部门。将人们的生活制成模型也是件微妙的工作，因为它容不得闪失与失误。但不管这有多复杂，一些组织已经采用设计思维的方式来改变组织架构了。

2000年末，当互联网这颗闪耀的超新星爆裂时，一个黑洞形成了，其中心就在旧金山湾区。曾经遍布整个旧金山“多媒体峡谷”的设计师工作室区人去楼空，只剩下艾伦椅（Aeron chair）^[30]和各种颜色的iMac计算机。在作为穿越硅谷主要通道的101高速公路两侧，月租10万美元的公路广告牌显得空空荡荡。创业中的未来企业家们也回到大学去继续自己的学业。当时，IDEO已经与初创企业建立合作，同时还在帮助传统企业探索进入互联网时代的途径，因而也因互联网泡沫的破裂而遭受了沉重打击。在公司历史上，我们第一次不得不勒紧裤腰带以节约成本。我原本在英国主管IDEO的欧洲运营业务，这时被召回，接替戴维·凯利的领导职务，而凯利在网络泡沫破裂前几分钟（差不多是这样）决定辞去公司的领导职位，去全力从事他在斯坦福大学的学术事业。这样，就轮到我来负责公司向IDEO 2.0过渡了。

IDEO是一个曾宣称发展不会超过40名员工的公司（这样我们可以锁上大门，跳上校车，一路开到海边去），而现在我们已经扩展了近十倍，尽管我们努力保持一种平面化的组织架构，这一发展却带来了350个岗位、350个人的公司福利，还有350个待实现的梦想。我们面临很大的风险，而且没有任何安全保障，所以我决定采用设计师的方式：组织一个团队，然后开始一个项目。项目简报是什么呢？公司内部重组。

在过去的20年时间里，我们为客户创造了以人为本的设计进程，所以如果我们不把它应用到自身的重组中就会非常奇怪，而这恰好是我们所做的。

在“阶段一”，项目团队分头到现场去，与我们每个办公室里的设计师、我们的客户、我们的合作者网络，甚至我们的竞争对手交谈，以获得对这个领域如何发展、我们有哪些弱点与长处等方面的洞察。这些讨论带来了一系列工作坊和第一个模型，该模型采用了聚合“重大想法”的形式，而这些重大想法捕捉住了我们所看到的未来。其中之一就是“小写d开头的设计”的想法——把设计当做是从各个层面改善生活质量的工具，而不是用来美化艺术馆展品基座和时尚杂志封面的特色作品。另一个想法，我们称之为“整体的IDEO”，即我们的未来取决于我们以相互联系的整体网络的形式、而非各自独立的工作室的方式运作。第三个想法，是摒弃我们原有的“工作室”模式——该模式反映了设计师的组织方式——取而代之的是一种未经检验的“全球式运作”新型结构，旨在反映世界本身的组织方式：“健康业务（Health Practice）”所关注的项目，包括为美敦力公司（Medtronic）设计精密医疗器械，为葛兰素史克公司（GlaxoSmithKline）设计成套的教育方案；“从0岁到20岁（Zero20）”项目关注从婴儿早期到青少年晚期的不同需求；其他设计项目将关注互动软件、顾客体验、“智能空间”设计，甚至组织转型。这时，我们觉得，已经准备好把模型运用于现场。或者更准确地说，我们把现场带向了模型。

我们决定举办一次国际活动，这是IDEO从位于硅谷的基地扩张之后举办的首次国际活动。这次活动要把所有的IDEO员工聚集到同一个地方：来自波士顿的资深机械工程师、来自伦敦新雇用的平面设计师、来自旧金山的模型制造人员、来自东京的人类行为专家，甚至在帕洛阿图市的我们亲爱的前台接待员薇姬都聚集到了湾区，我们不久之后开始称之为IDEO 2.0的计划强力启动。站在由350名同行、同事和良师组成的观众面前启动这一活动，至今仍然是我事业的巅峰。当时，我不完全知道这个活动其实只是个开始，是相对简单的事情。

这次活动——为期三天的讲座、研讨会、工作坊、舞会和350人同时参与的超大规模老式电脑游戏乓（Pong），获得了极大的成功。然而，接下来的一年却是我经历过的最艰苦的时期之一。随着模型的开发，我们了解到，一个理念需要重复很多次，人们才有可能理解为什么这个理念对他们适用，同样的理念还要重复很多次，才能让人们转变行为。我们了解到，成功领导过地方性小规模团队的管理团队，很难将他们的想法扩展到分布在世界7个不同地点的团队中去。我们了解到，那些习惯于享有完全创造自由的理想化的设计师，并不愿意适应由市场推动业务的想法。(www.chuimin.cn)

我们重新设计IDEO，因为我们想让这个组织仍然灵活、敏捷、有意义，并能迅速应对正在形成的新型国际环境。5年后，原来的7个业务中，有两项已不存在，又增加了一个新业务，而且重新设计了一个业务并给它改了两次名以引起与目标客户更好的共鸣。当涉及组织时，不断变化是不可避免的，而且一切都是模型。在这最具挑战的时期，我们提醒自己，成功的模型不是那个完美无缺的模型，而是那个能教会我们某些东西，关于我们的目标、我们的进程以及我们自身的模型。

制作模型有很多方式，但它们都有一个自相矛盾的特点：为了加速，必须先放慢速度。通过花时间将想法制成模型，我们避免了代价惨重的错误，例如过早变得过于复杂，以及过分坚持一个不中用的想法。

我在前文中提到过，无论是否碰巧在任何享有盛誉的设计专业里受过训练，所有的设计思考者都身处三个“创新空间”之中。由于在项目的整个过程中设计思考者会不断地“通过动手来思考”，即在项目趋于完成时，旨在获得更高的仿真度，模型制作就是能使设计思考者同时进入所有三个空间的实践之一。

模型制作总有启发作用——不是在完美艺术品的意义上，而是相反，因为模型制作能激发新想法。在项目的进程中，应该尽早开始模型制作，并且我们预期模型是数量很多、快速制成且相当简陋的。每个模型旨在“恰好足够”用来形成某个想法，这样设计团队就可以对这种想法有所了解并继续前进。一般说来，在精度要求较低时，团队成员自己制作模型，而不是外包给其他人去做，这是最好的办法。设计师也许需要设施完备的模型加工车间，但设计思考者可以在餐厅、会议室或旅馆房间里“建造”模型。

一种促进早期模型制作的方式是设定目标：在项目第一个星期，甚至第一天结束时，就完成一个模型。一旦明确的表述开始出现，尝试这些想法，并从内部的管理层和外部的潜在客户那里得到反馈就变得非常容易。事实上，创新型组织的一个衡量标准就是做出第一个模型所用的平均时间。在某些组织里，这项工作可能要花费几个月甚至几年——汽车业就是一个生动的实例。在多数创新型组织里，制作第一个模型可能只需要几天。

在构思空间里，我们建造模型以推进我们的想法，并确保这些想法融合了必要的功能元素和情感元素以满足市场需求。随着项目的推进，模型的数量会减少，而每个模型的精度会提高，但是目的仍然不变：帮助提炼并改进想法。在这个阶段，如果对模型精密度的要求超过了团队的能力，那么也许有必要向外界专家求助，根据具体情况，可以找模型制作人员、视频制作人员、作家或者演员帮忙。

在创新的第三维空间中，我们关注想法的实施：足够清晰地传达一个想法以使整个组织接受它，证实这个想法，并证明它在目标市场中是行得通的。在这里，制作模型的习惯同样也扮演着至关重要的角色。在不同的阶段，模型也许会被用来证明某个部分中更小的部分是可行的：屏幕上的图形、椅子的扶手，或者献血者与红十字会志愿者之间互动的某个细节。当项目接近尾声时，模型可能趋于完备。它们也许会很昂贵、很复杂，而且可能会与实物无法区分。这时，你知道你有了一个好想法，可你仍然不知道这个想法会好到什么程度。

设计背后的故事麦当劳与新产品的第一关

麦当劳以将模型制作过程应用于创新的每一个空间而闻名。在灵感空间，设计师用草图、快速搭建的模型和场景说明来探索新服务、新产品和新的顾客体验。这些也许是在保密状态下进行的，也可能会展示给管理层或顾客以获得初期反馈。发展到构思空间时，麦当劳在离芝加哥不远的总部建立了一个设施完备的模型制作中心，在那里，为了检验新想法，项目团队可以测试各种类型的烹饪设备、销售现场技术和餐厅布局。当某个新想法差不多可以实施时，他们经常会在选定的餐馆中进行试点以检测其可行性。

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