IDEO：便利贴改变设计的力量

2023-12-07 百科知识版权反馈

【摘要】：现在便利贴是价值10亿美元的产品，也是3M公司最有价值的资产。到目前为止，便利贴的故事还是一个警示案例，它充分说明了一个组织机构的胆怯与迟疑可能会扼杀一个非常好的设想。而便利贴则是最简单的工具，让汇聚过程开始发挥作用。在IDEO，我们用便利贴提交称之为“蝴蝶测试”的想法。用以鼓励人们抓住一闪即逝的想法、调整或放弃这一想法的便利贴，只是很多可用工具中的一个，用它们来应对每个设计项目共有的迫切事实：截止日期。

小小便利贴中的大创新

到目前为止，多数人都知道了有关平凡便利贴的故事：

设计背后的故事 3M公司与便利贴的故事

20世纪60年代，在3M公司工作的科学家斯本瑟·斯宾塞（Spencer Silver）博士，偶然发现了一种有不寻常特性的黏合剂。他的老板非常合理地认为，这种没有黏性的“固有黏性弹性共聚物微珠”，也就是通常所说的胶水没有什么用处，于是并没有给他任何鼓励或支持。直到斯宾塞的一位同事阿特·福瑞（Art Fry）开始用这种黏合剂防止书签从教堂赞美诗集中掉出来，这种小小的黄色便条纸可能的用途才被找到。现在便利贴是价值10亿美元的产品，也是3M公司最有价值的资产。

到目前为止，便利贴的故事还是一个警示案例，它充分说明了一个组织机构的胆怯与迟疑可能会扼杀一个非常好的设想。那些无所不在的小贴纸，不只是创新的标志，其本身也变成了创新思维的重要工具。那些点缀着项目工作空间墙壁的小贴纸，已经帮助数不清的设计思考者首先捕捉到范围极广的洞察，然后再将洞察以有意义的方式排列起来。带有各种轻淡柔和色彩的便利贴，具体表现了由发散阶段向汇聚阶段的转变，其中的发散阶段是我们的灵感之源，汇聚阶段则是指向解决方案的路线图。

我在前文中所描述的设计思考者所采用的技术——头脑风暴法和视觉思维法——为创造选项的发散过程做出了贡献。然而，如果不进入到做出抉择的汇聚阶段，累积选项也就仅仅是一种练习。要使项目从产生创造性想法这种令人鼓舞的实践走向问题的解决方案，这样做就至关重要。然而，正是由于这个原因，这将是设计团队面临的最困难的任务之一。如果有机会，每个设计团队都会无休止地发散下去。转过街角，总会有一个更吸引人的想法，并且直到预算用完之前，他们都会兴高采烈地从一个街角转向另一个街角。而便利贴则是最简单的工具，让汇聚过程开始发挥作用。

一旦把所有人都聚集在一起进行项目回顾，就需要用程序与工具来选择最好、最有前景的想法。故事板对此有所帮助——像连环漫画一样的演示板，可以展示用户所经历的一系列事件，例如登记入住旅馆，在银行开户或使用新购买的电子产品。在某些时候，故事板有助于创造交替的场景。然而任何项目迟早都需要达成某种程度的共识，而这种共识极少来自辩论或管理层下达的命令。我们所需要的，是能提取团体直觉的某种工具，而在此阶段，为团队提供大量的便利贴是无可比拟与取代的最佳工具。在IDEO，我们用便利贴提交称之为“蝴蝶测试”的想法。

蝴蝶测试由非凡的设计思考者、硅谷设计先锋之一的比尔·莫格里奇（Bill Moggridge）发明，它是一个完全不科学、但却出奇有效的程序，该程序能从大量数据中提炼出几个重要的洞察。让我们想象一下，在深度研究阶段、很多头脑风暴会议和无数模型的搭建结束后，项目室的一整面墙都被有前景的想法所覆盖。把少量小便利贴“选票”发给每个参与者，然后将选票贴在他们认为应当继续推进的想法上。团队成员在房间里走来走去，检视各个想法，过不了多久就很清楚哪些想法吸引了最多的“蝴蝶”。当然，包括办公室政治和个性在内的各种因素都在起作用，但这就是达成共识所要做的。给予与索取、妥协与创造性组合，所有这些和其他因素在达成最后结果中发挥了作用。这一过程无关民主，而是使团队能力最大化，并汇聚到最佳解决方案上。这一过程是混乱的，但令人惊奇的是，它很管用，并能够适应许多组织的特点。

在这里我并不是想给3M公司做广告。用以鼓励人们抓住一闪即逝的想法、调整或放弃这一想法的便利贴，只是很多可用工具中的一个，用它们来应对每个设计项目共有的迫切事实：截止日期。尽管在所有时间段内我们都有截止日期，但是在设计思维的发散和探索阶段，截止日期却显得格外重要。截止日期指的是过程，而不是人。截止日期是水平线上的一个固定点，到了这个日子一切都得停下来，最终的评估就开始了。也许这些截止点看起来是任意的和不受欢迎的，但是有经验的项目负责人知道如何利用它们将选项变为决定。每天都有一个截止日期是不明智的，至少在项目开始阶段如此。而把截止日期延迟到6个月后也是行不通的。这就需要运用判断力来决定，何时团队会达到那个时间点，此时管理投入、反思、重新定向和选择可能最有价值。

我还没遇到过一个客户会跟我说：“你需要多少时间都行。”所有项目工作都由各种限度所限定：技术的限度、技艺的限度、知识的限度。但是，时间可能是其中最迫切的限度，因为它把我们带回了底线。正如本·富兰克林，美国首位最具冒险精神的真正设计思考者，在给一位年轻商人的信中所指出的：“时间就是金钱。”

我把一个最强有力的设计思维工具单独留到最后介绍。这不是CAD软件、快速模型建造或国外制造，而是能够进行换位思考、直觉的、能识别模式、能进行平行处理的神经互联网，而它就在我们每个人的两耳之间。总而言之，目前我们有能力构建复杂概念，而这些概念既在功能上相关，又能在情绪上引起共鸣，而这将我们与用来协助我们的复杂机器区分开来。只要还没有一种算法可以告诉我们如何将发散的可能性变成汇聚的现实，或将分析细节转化为整合的整体，这一才干就会确保有经验的设计思考者在世界上占有一席之地。

人们可能会因各种各样的原因不敢冒险进入设计思维这个混乱的世界。人们也许认为，创造力是明星设计师才拥有的内在天赋，普通人只能在现代艺术博物馆里充满敬意地打量他们设计的椅子和灯。或许人们会假定，这是受过专业训练的专业人士的专有技艺，毕竟我们会雇用“设计师”做从理发到装饰房子的一切事。另外一些人对设计师没那么敬畏，也许会将掌握工具，包括头脑风暴的定性工具、视觉思维和故事讲述，与设计出解决方案的能力混为一谈。而还有些人或许会觉得，没有精确的架构或方法，就无法彻底了解到底发生了什么。他们很可能会是那些在团队士气低落时率先退出的人，而这种情况会存在于项目的整个过程之中。他们不了解的是，设计思维不是艺术，不是科学，也不是宗教。设计思维最终是整合思维的能力。(www.chuimin.cn)

多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·马丁（Roger Martin）得以观察到国际著名管理届的领导者，尤其是他们中许多人共有的一种能力：能同时容纳多种不同想法，而从中得到新的解决方案。《整合思维》（The Opposable Mind）一书基于50个深度访谈，在此书中，马丁提出：

利用对立想法构建新的解决方案的思考者，与那些每次只考虑一个模式的人相比，具有更大的内在优势。

整合式思考者知道如何扩大对要解决的问题来说至关重要的主题的范围。他们反对“不是/就是”，赞同“不但/而且”，而且将非线性和多方向的关系看做是灵感的来源，而非矛盾。马丁发现，最成功的领导者“欢迎混乱”。他们允许复杂性的存在，至少在寻找解决方案时如此，因为复杂性是创造性机会最可靠的来源。换句话说，管理领导者的特点，与我所描述的设计思考者的特点是一致的。这绝非偶然，而且这并不意味着“整合思维”是给那些具备整合天分的人的奖励。杰出的设计思考者所具备的技艺——在各种混乱复杂的线索中找出某种模式与规律的能力，将零碎的部分整合成新想法的能力，以及从与自己不同的人的角度出发考虑问题的能力——都是可以学来的。

有一天，神经生物学家也许可以把我们放进核磁共振扫描仪中，测出当运用整合式思维方式时我们大脑的哪个部分会活跃起来。这样，设计用来教授人们如何做得更好的策略就会变得更容易。然而，至少在目前，我们的任务不是了解我们的大脑中到底发生了什么，而是找到将这种思维方式运用到真实世界中的方法，从而可以将这种思维方式与他人共享，并将它转化为具体的策略。

让IDEO告诉你

一种有利于设计思维在组织中扩散的方法，就是让设计师把客户变成设计实践的一部分。

在现有方式中进行选择，汇聚式思维是最实用的方法。

在考虑是否支持某种想法时，不应该考虑想法是由谁提出的。

任何一个有前景的实验，都应该有机会得到来自企业的支持。

必须给创造性团队时间、空间和预算去犯错。

为了获得设计思维的力量，个人、团队和整个组织必须培育乐观精神。

IDEO：便利贴改变设计的力量

相关推荐