IDEO：设计实验，改变一切

2023-12-07 百科知识版权反馈

【摘要】：用实验的态度从事设计查尔斯和瑞·伊姆斯，美国本土最具创造力的设计组合，是协调与综合发散式思维与汇聚式思维、细节分析与综合性判断方面的大师。他们对新的可能性持开放态度，留心新方向，总是愿意提出新方案。工商管理硕士们将其称为“容忍风险”，而我称之为自上而下的设想修整。作为目前全球最大的自然及有机食品零售商，全食超市公司将各分店中的员工组织成小团队，并鼓励他们实验出更好的办法为顾客服务。

用实验的态度从事设计

查尔斯和瑞·伊姆斯（Charles and Ray Eames），美国本土最具创造力的设计组合，是协调与综合发散式思维与汇聚式思维、细节分析与综合性判断方面的大师。从位于加州威尼斯市华盛顿大街901号极具传奇色彩的办公室里，伊姆斯夫妇与同事进行了一系列设计实验，这些实验跨越40个年头，几乎涵盖了人们能想象到的所有材质：已成为美国现代主义代名词的压制成型胶合板椅、位于太平洋岩壁城（Pacific Palisades）著名的8号案例研究屋、由他们创建的博物馆展览，以及由他们制作的教学影片。虽然在已完成的项目中并不总能看到有条不紊实验的存在，但项目背后却少不了这些实验。我们由此学到了什么？必须给创造性团队时间、空间和预算去犯错。

掌握了设计思维矩阵的个人、团队和组织，都具有基本的实验态度。他们对新的可能性持开放态度，留心新方向，总是愿意提出新方案。

设计背后的故事惠普与第一台商用电脑图形显示器

回溯到20世纪60年代，那时硅谷还处在形成时期，惠普公司一位野心勃勃的年轻工程师查克·豪斯（Chuck House）险些丢了工作。凭着预感，他不顾一项明确的公司指令，在公司管理层的监控范围之外设立了一个秘密项目，用以开发一种大屏幕阴极射线管。这一“非法”项目持续进行，成功研制出了第一台商用电脑图形显示器，并被用于直播阿姆斯特朗登月的空间图像传输设备、迈克尔·德贝基医生（Dr.Michael DeBakey）的第一例人工心脏移植手术显示器和数不清的其他应用。查克最终成了惠普公司的工程总监，他的办公室就在戴维·帕卡德办公室的隔壁，而当初正是帕卡德本人下达了终止该项目继续进行的命令，现在查克办公室的墙上挂着“蔑视权威奖牌”。情况已经发生了改变。查克目前在斯坦福大学主持“媒介X（Media X）”项目，这是一个工业界与学术界的合作项目，旨在将互动技术研究人员和致力于技术推进与创新的公司联结在一起。今天，像谷歌和3M这样的公司，鼓励科学家和工程师将高达20%的时间用于个人实验，并以此而闻名。

对冒险的宽容，同一个组织的文化及商业策略都很有关系。在一个鼓励实验的组织中，总有一些项目会因毫无成果而告终，而另一些项目，是公司的大人物们宁愿大家忘记的（还记得苹果牛顿掌上电脑^[24]吗）。但是，将这样的创新项目看做是“浪费的”、“低效率的”或“多余的”，或许是注重效率、不注重创新文化的企业的通病，这些企业可能会陷入渐进式增长的陷阱。

近年来，设计师一直在关注新出现的仿生学，这并不是个意外。仿生学是这样一种想法：自然界及其45亿年来的进程也许可以教给我们一些东西，例如无毒黏合剂、最简结构、高效绝热材料或空气动力流线型等。在健康的生态系统中，起作用的令人迷惑的多样性不是别的，而是不断进行实验，尝试新事物，然后看哪个管用。也许我们不仅需要在分子层面上，还要在企业与组织的系统层面上开始模拟自然。过度热衷于实验是有风险的，因为企业并不像生物系统那样拥有充裕的时间，企业领导如果选择不执行所谓的“智能设计”^[25]——在此向达尔文致歉，就会被认为是失职。因此，这里需要做的，就是将自下而上的实验与来自上层的引导明智地结合起来。

这种方法的规则说起来很简单，但应用起来却极具挑战性：

·当整个组织的生态系统——不只是设计师、工程师、当然也不仅仅是管理层——有进行实验的空间时，最好的想法才会出现。

·那些接触多变外界（新技术、变化的消费者群体、战略性挑战或机会）最多的人，是最适合应对并最有动力从事此类工作的人选。(www.chuimin.cn)

·在考虑是否支持某种想法时，不应该考虑想法是由谁提出的。（要反复重申这一点）

·应该支持那些引发争论的想法。的确，任何想法，不论是多么小的设想，在没有被充分讨论之前，都不应当在组织的层面上给予支持。

·高层领导应该应用“园艺”技巧来照料、修剪和收获想法。工商管理硕士们将其称为“容忍风险”，而我称之为自上而下的设想修整。

·应该明确说明核心目标，这样整个组织就有方向感，创新者就不会觉得有必要接受经常性的监管。

这些规则几乎可以应用于任何一个创新领域。这些规则共同确保个人创新的种子可以生根发芽——甚至在杂货店的通道上也能实现。

设计背后的故事全食超市公司与自下而上的实验观念

自1980年全食超市公司（Whole Foods Market）成立，该公司的首席执行官约翰·麦基（John Mackey）就将自下而上的实验观念应用于商业运作之中。作为目前全球最大的自然及有机食品零售商，全食超市公司将各分店中的员工组织成小团队，并鼓励他们实验出更好的办法为顾客服务。这些想法也许包括不同的商品摆放方式，或出售能满足本地顾客需求的产品。每个分店，会有独特的地理特点，甚至是与当地社区相关的特性。公司鼓励分店经理与其他店分享自己最好的想法，这样，好的想法就会在公司范围内推广，而不是仅仅局限在当地。这些想法没有一个听起来是革命性的，但是，麦基自在得克萨斯州奥斯汀市以一间杂货店和19名员工的规模创立公司时起，一直在做的，就是保证每位员工了解、认同公司的整体愿景，并有能力为这一愿景作贡献。这些想法充当了航标，让地方性的创新能够传遍整个组织。

我所讲述的每个故事都是有寓意的，这个也不例外：不要让自下而上的实验结果变成结构不明的想法或没有明确指向的计划。有些企业会设置建议箱，来收集组织内自下而上的创造力。他们多半会失败，毫不知情的管理层总是奇怪，为什么不领情的员工会往挂在墙上的建议箱里倒咖啡，或是毁了在线的建议箱。这种做法能产生的最好结果，就是企业会得到一些不重要的渐增式想法。在大多数情况下，会毫无结果，这是因为缺乏将建议变成行动的明显机制。所需要的，是来自企业高层的郑重承诺，而企业得到的回报，是来自基层更好的想法。任何一个有前景的实验，都应该有机会得到来自企业的支持，即建立以适当资源来维持、由可详细说明目标所推动的项目。

关于项目的设想有一个简单的测试方法，虽然我要说明，有些人很难接受或适应由我提出的这种测试方法：当我收到一份措辞谨慎的备忘录，要求获准尝试某个想法时，我自己也会变得同样谨慎；但当我在停车场上被一群活力四射的人截住，他们争先恐后地告诉我正在进行的这个好得不可思议的项目时，他们的能量会感染我，而我会很容易接受他们的请求。其中某些项目会出问题。会浪费能量（不管这是什么意思），而且会损失金钱（我们知道它的确切含义）。然而，就是在这些失败的案例中，还有一句古谚语值得我们思考：用我的同胞亚历山大·蒲柏^[26]（Alexander Pope）的语言来说就是“Errare humanum est，perdonare divinum”（在他那个时代，设计思考者尽量用拉丁语来思考）——“犯错的是凡人，宽恕的是圣人”。

IDEO：设计实验，改变一切

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