广东核电站的三大控制：质量、进度、投资

2023-12-06 百科知识版权反馈

【摘要】：广东核电站的目标是：质量、进度、投资三大控制。广东核电合营公司三大控制的管理特点，在于根据质量、进度、投资三者互相依存、互相制约的关系，以“质量第一”为基本方针，妥善处理相互间的辩证关系，牢牢地进行三大控制，就像握住一驾马车的三条缰绳，使核电建设六年来的三大目标管理一直同步前进，处于良好状态。在三大控制中，质量控制处于主导地位。

——管理之四

一个企业的管理，可以有很多目标。广东核电站的目标是：质量、进度、投资三大控制。从公司董事会、总经理到每一个职员，这个目标意识都是很强的。

广东核电合营公司三大控制的管理特点，在于根据质量、进度、投资三者互相依存、互相制约的关系，以“质量第一”为基本方针，妥善处理相互间的辩证关系，牢牢地进行三大控制，就像握住一驾马车的三条缰绳，使核电建设六年来的三大目标管理一直同步前进，处于良好状态。

在三大控制中，质量控制处于主导地位。为了确保质量，广东核电合营公司不惜耗费巨资，引进国外先进技术、设备和管理方式。对于合营公司具有特色的质量保证系统，将在下一节专作叙述。但质量第一并不是质量越高越好，“铜杯可用就不一定要金杯子”。合营公司在质量控制的同时，进度和投资两项控制也管理得很好。

大亚湾核电工程正式开工已经6个年头，尽管其间物价上涨、汇率波动，总投资预算始终没有突破。合营公司控制投资的要点是：

预算控制：编制工程预算时，对国外同类核电站建设费用作了多方调查，对物价，汇率、火电、水电、煤、石油的市场作了大量预测分析，对大亚湾工地现场工程量作了精确计算，从而使预算实事求是，切实可行。

招标控制：从“两岛”土建、安装到工程款在100万美元以上的施工项目上，以及5万美元以上的采购项目，一律经过公开招标，使工程款降低到双方可以接受的水平，这是投资控制的主要方法。辅助设备原定为23个包，现在划为28个，业主在采购范围和价格方面，处于更灵活选择的主动地位。当然，不是标价越低越好，主要看完成项目的能力和其他条件。

设计变更控制。这是工程合同执行过程中投资控制的重点之一。核电工程施工期长，而世界对于核电的安全系数要求越来越高，核电技术也不断发展，在施工期内新技术、新工艺不断涌现。外国公司极力建议大亚湾工程增加和变更设计，用上“新款式”。变更一个设计，对于技术功能、质量和安全一般都有些好处，但往往要增加几百万、上千万美元的投资，有的还要调整进度。在这种情况下，合营公司辩证地分析了技术功能，质量控制和投资控制的关系，不是花钱越多质量越好，也不一定新技术新工艺用得越多，质量就越好，自动化程度越高的产品往往容易损坏难以检修，“骑摩托不见得比骑单车安全”。广东核电站设计的安全强度很足，质量控制严格，不宜轻易变更设计，增加新项目。因此，总经理部在1988年底下达文件，凡对安全和质量影响不大的项目不作设计变更。这一决策对投资控制十分正确、效果很好。

核岛堆芯的顶盖，原设计是屏蔽坏，换燃料和维修比较麻烦，近年研制的堆容器顶盖模型，换料和维修方便省时。但经过分析，原设计对换料、维修省时效益很小。于是，这项20万美元的设计变更取消。

电气厂房维修的新工艺，使维修更方便快捷，但变更设计要花100万美元。而原设计的维修已经安全可靠，不变了。

备品备件原设计可用一定年限，暂时不增加，又减少30多万美元投资。

从1988年到1989年，法国方面共提出100多项变更建议书，合营公司经过工程部、生产部、财务、审计等几个部门的分析，采用了其中对安全、质量有关的30多项，而不是外方提出的变更建议一律采用。

在确保工程质量的前提下，尽量让中国企业和中国产品进入大亚湾工程，也是控制投资的措施之一。有人估计，常规岛安装如果不是山东核电公司主承包，标价至少高出40%。辅助设备的在役检查项目，由原定一个包拆成A、B、C三包，A包向法国租，B、C包在武汉制；电梯除核岛厂房电梯外，其余都向上海订货；大吊车除要求自控度很高的外，均向天津起重机厂订货。

为了确保质量，在必要的时候，宁可牺牲进度。1号核岛筏型基础出现了“漏筋事故”，合营公司仍然实行了停工整顿一个多月的果断措施。所有承包商和合营公司各部门进行强化质量意识的教育，反省质保工作的各项制度。这项措施在当时看来影响了进度，但对整个工程的质量保证，都产生了深远的影响，尤其是处在刚刚开工时候的整顿，它所发挥的作用可说是更加完好。因为质量意识强，施工顺利。核岛土建实行100％跟踪检查，所施工的混凝土质量，中外专家无不称好，进度也赶上来了，至1号核岛封顶时还提前了一天，从而妥善地处理了质量控制和进度控制之间的矛盾，使其达到相互促进的效果。

广东核电合营公司对于进度控制，实行四级进度管理。一级进度为工程总进度计划，规定了总的工程目标及关键日期。(www.chuimin.cn)

这是大亚湾核电站建设的一系列“里程碑”：

1986年4月7日为意向书起始点；

1987年8月7日现场浇灌第一罐混凝土，标志着大亚湾核电站主体工程正式开工；

1989年9月22日1号反应堆厂房穹顶吊装；

1991年5月22日40万伏高压线完工；

1992年3月7日1号机组装核燃料；

1992年5月30日开始起动试验；

1992年7月7日并网试验；

1992年10月7日第一台机组正式商业运行。

二级计划是业主和承包商根据一级计划订立的合同计划，包括了核岛、常规岛、辅助构筑物全部厂房的土建、安装、调试和主要设备提交的进度计划，有4 700个控制点，其中有很多关键日期。这些关键日期分为四星，不能按期完成任务则按星级罚款。最低一级的四星级计划不能完成，每天罚款1 000美元，超过一月加罚一倍。

三级进度，是承包商向业主提供的6个月滚动计划，每三个月制订并向业主提交，是保证二级进度实施的具体计划。业主仔细审查承包商的三级进度计划，保证与一级进度、二级进度的一致性。

四级进度是承包商各个施工队的月作业计划，有形象进度和各项作业工作量要求。施工队根据月计划作出周计划和日计划，周计划也是滚动计划，一般安排两周。

按照四级进度管理，大亚湾核电站工程施工期长达7年，高峰值施工员工1万人以上。计划管理规定到每月、每周，甚至每日的工作，按部就班，井井有条。在某些时候由于外部原因和特殊情况，四级、三级计划完不成的情况下，合营公司工程部以至总经理部便会及时发现，了解情况，帮助承包商解决问题，采取措施，从而确保二级计划按时完成，一级计划“正点到达”。

1989年9月21日，1号反应堆拱顶吊装的那天，有记者问道：“拱顶吊装在今天完成，是不是为了向国庆献礼？”这是一种巧合。大亚湾核电站工程是严格按计划控制前进的，它按现代工程管理方式运用，不是“大战”几日就可以“献礼”的。

广东核电站的三大控制：质量、进度、投资

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