金融业务外包与中国政策选择

第十一章　金融业务外包

一、金融业务外包的形成及动因

金融领域的服务外包始于20世纪70年代，最初主要以文书类业务为主。随着信息技术的不断进步，到20世纪90年代，信息技术外包的规模已相当大，金融机构经常将技术部门整体外包，既能降低成本，又能跟上技术进步的步伐。后来，金融机构又将某些业务流程和部门整体外包出去。

2005年2月，国际清算银行（ BIS ）所属下属的巴塞尔银行业监管委员会（ BCBS ）与国际证券委员会组织（ IOSCO ）、国际保险业监管协会（ IAIS ）在瑞士巴塞尔联合召开“金融服务外包”论坛（ Outsourcing in Financial Services ）。在此次论坛中，金融服务外包被定义为： “受监管实体持续地利用外包服务商（即集团内的附属实体或集团以外的实体）来完成以前由自身承担的业务活动。外包可以是将某项业务（或业务的一部分）从受监管实体转交给服务商操作，或由服务商进一步转移给另一服务商（有时被称为转包）。 ”

由此来看，金融服务外包不仅包括将业务发包给外部机构的情形，还包括将业务交给集团内其他子公司去完成的情形；不仅包括业务的初始发包，还包括业务的再次转包；不仅包括银行业务的外包，还包括保险、基金等领域的外包。

表11-1　金融业务外包主要分类

资料来源：作者整理。

根据外包业务的特性，金融业务外包可以分为以下三类（见表11-1 ）：第一类是后勤支持服务类业务外包；第二类是专有技术性事务外包，该类外包事务具有专业上的特殊性，银行本身不是这方面的专家，而利用第三方的服务可以获得更高的服务质量；第三类是银行业务的部分操作环节外包。

图11-1　欧盟银行外包动机（ % ）

资料来源：European Central Bank，2005.

图11-2　2005年全球金融服务离岸经营成本

资料来源：Deloitte，2007.

谋求低成本、提高核心业务能力是金融服务外包迅猛发展的主要动力。欧洲央行对欧盟银行的调查显示，89%的受调查银行外包目的在于降低成本（见图11-1 ）。与作为发包方的金融企业相比，专业化分工和规模效应使外包服务供应商拥有更有效的专业经验和资源，以及更低的成本和更高的效率。而将特定业务外包到服务成本更低的国家和地区，能直接降低金融企业的固定成本、人力成本和管理成本。据德勤公司估计，2005年全球金融服务业总经营成本为21500亿美元，其中离岸经营成本为1440亿美元，为金融机构节省成本710亿美元，节省幅度达到32% （见图11-2 ）。不仅如此，服务外包还有利于金融企业节省大量的固定资产投资，减少由于资产专用性而引致的沉没成本。另据德勤公司《关于全球金融机构离岸外包2007》报告，半数以上的金融机构通过金融外包节约了40%的成本，而这一比例在2003年大约只有33%，外包节约的成本从2003年的5亿元到2006年的90亿元。根据德勤公司预测，2005～2010年，世界前100家大型国际金融企业向外输出3560亿美元的金融外包业务，并为这些企业节约至少1380亿美元的运营成本。

此外，服务外包还能有效降低金融企业的新产品开发风险水平。金融企业与外包服务供应商建立战略联盟，利用后者的优势资源能够缩短金融产品从开发、设计、生产到销售的时间，降低由于技术或市场变化所造成的新产品开发风险。在这种战略合作中，由于各方都可以充分利用原有的技术和设备，从而在整体上降低了项目的开发成本和投资风险，使金融企业能更灵活地应对迅速变化的外部环境和顾客需求。服务外包带来的大量效益也使得金融部门相比于其他行业具有更加积极的外包倾向（见图11-3 ）。

图11-3　各行业外包倾向比较（ % ）

资料来源：Meta Group，2004.

二、金融业务外包的发展趋势

当前，金融服务外包主要呈现以下发展趋势：

1.外包市场高速增长

随着软件及信息服务等现代服务业的快速发展，专业化服务出现全球化的发展趋势。越来越多的金融机构通过将前台与后台业务分离，把金融后台服务包括金融数据处理、金融服务软件及系统研发、金融灾难备份、清算中心、银行卡业务等外包出去，以提高对核心业务的专注力。同时，发包机构和承包方之间的关系发生了变化，后者的角色正在从传统的服务提供者向战略伙伴转变。近年来，发达国家出现了新一轮金融服务外包浪潮，在所有行业中，金融业外包规模仅排在制造业之后位居第二，覆盖了银行、保险、证券、投资等各类金融机构。据E-finance Lab统计，金融服务外包规模从1990年的10亿美元增长到2003年的180亿美元。其中，金融业务离岸化趋势不断增强。大型金融集团将业务外包给外国的第三方，或外包给集团自己在外国设立的处理中心。如2003年，花旗、渣打、汇丰等金融集团在印度设立了10个处理中心。全球最大的15家金融企业扩大信息技术项目的外包业务金额由2004年的16亿美元上升到2008年的38.9亿美元，年均增长34%。

2. ITO与BPO混合化

随着服务外包规模的扩大，外包结构也在悄然转变。在人力资源等一些更具战略性的领域，业务流程外包（ BPO ）开始迅速增长。许多大型银行竞相将其操作管理中一些具有特殊功能的业务转包到海外，离岸外包业务从一般IT服务扩展到金融服务领域，外包的商业模式也从一般软件配套服务扩展到运营操作过程承包，运营过程与高技术外包日趋融合，逐步形成更完整的外包服务供应链（见图11-4 ）。

图11-4　金融部门业务外包倾向（ % ）

资料来源：AT科尔尼。

随着信息技术的快速发展，金融业对IT依赖性越来越大，ITO成为金融部门最主要的外包业务类型。据Tower Group公司统计，全球金融部门ITO规模从1996年的1200亿美元增长至2006年的2250亿美元（见图11-5 ）。金融部门ITO金额占IT总支出的比重，从1996年的50%增长到2006年的近60%。

尽管目前BPO只占到金融外包总额的1/3，但保持了较快的增长速度。Tower Group公司数据显示，金融服务市场中的垂直型BPO业务规模从2006年的130亿美元增长到2008年的219.7亿美元，预计到2012年将达到464.3亿美元；而水平型BPO业务规模从2006年的390亿美元增长到2008年的471.9亿美元，预计到2012年将达到591.2亿美元（如图11-6所示）。例如，在德国，越来越多的信贷机构将贷款业务处理流程服务外包给专业的、不受监管的服务提供商，后者被称作“贷款工厂” 。这些服务提供商专做后台服务，涉及贷款、抵押贷款，有时还会决定是否发放贷款。

图11-5　1996～2006年全球金融部门内部IT开支和ITO规模

注：E表示估算值。
资料来源：Tower Group，2006.

图11-6　全球金融服务市场中BPO规模变化趋势

注：2008年数值为估计值，2010年与2012年数值为预测值。
资料来源：Tower Group，2009.

近年来，金融服务外包转向知识流程外包（ KPO ）的态势日渐明朗。欧美不少大银行开始从外包部分运营操作入手，如客户呼叫中心，应付账款服务、支票图像、数据管理、ATM服务、e-banking服务等。随着海外分支机构的健全与成熟，这些大银行已全线开通了外包业务，接下来大批的社区银行与其他中小金融机构也将加入外包阵营。而在保险和基金管理业，许多金融机构在传统IT业务外包的基础上，甚至选择了将投资管理、基金单位定价及托管、核保与索赔支付等核心业务进行外包。

3.离岸业务发展迅速、形式多样

“离岸业务”即跨越国境的业务外包。许多金融集团将交易处理和服务中心放到境外，目的在于利用发展中国家廉价的劳动力资源，从而依托全球范围内的业务配置体系，实现经营的高效率。在这一过程中，金融机构除了将业务外包给服务商之外，也会把一些业务交由海外附属机构来完成。目前，金融服务离岸外包市场已经衍生出许多新的运作模式，如近岸外包、两岸外包、多岸外包等。其中，近岸外包指在邻国选择外包运营商；两岸和多岸外包则指利用一个地区的分支机构应对两个或多个地区用户。据德勤公司统计，2001年全球只有不到10%的金融机构参与到离岸外包的行业，而到2007年，这一比例已达到75% （见图11-7 ）。据金融研究公司Tower Group调查，一批世界顶级金融机构，包括美国运通、GE Capital等都向海外大规模地转移了客户呼叫中心与软件开发等业务。

图11-7　2001～2007年金融机构开展离岸外包趋势

资料来源：Deloitte，2007.

4.离岸金融外包市场的全球格局初步形成

在全球金融业务外包市场中，美国、欧盟、日本是最主要的发包方。这些发达国家金融机构的业务流程已经实现了标准化，为降低成本，将其非核心的业务外包给国外其他的服务供应商来运作。目前，美国金融机构占据了全球离岸外包业务的70%，其余为欧盟和日本的金融机构所占据。从接包方看，国际金融离岸外包中最主要的承接国是印度和爱尔兰。科尔尼公司的数据显示，从金融结构、商业环境和专业技术人才获取三个方面来考察离岸目的地国家，印度处于绝对领先地位。国际金融离岸外包市场已经形成以印度为核心，爱尔兰、中国、马来西亚、菲律宾、捷克等新兴接包国迅速崛起的发展格局。

5.承接金融离岸外包的竞争将越来越激烈

当前，许多国家和地区已经认识到金融离岸外包巨大的市场规模及其对经济发展的促进作用，根据自身优势，竞相进入该领域，力争成为领先的金融离岸外包目的地。在该领域内，各国均具备独特的价值定位和优势：爱尔兰、东欧与发包方具有地域接近性；印度、中国、菲律宾拥有大量低成本人力资源；澳大利亚、加拿大等国家和地区拥有与发包方的语言文化联系以及大规模可利用的基础设施；新加坡是遇到破坏性事件时（如灾难恢复）首选的支持中心等。随着众多国家和地区将金融离岸外包确定为战略发展重点，这一领域的竞争将变得越来越激烈。

三、中国金融业务外包的发展现状

金融领域的对外开放和发展有力地推动了中国金融外包市场的崛起。这一方面是因为随着越来越多的外资跨国金融机构进入中国，金融离岸外包市场的发展空间不断得到拓展；另一方面，跨国金融机构的“技术外溢”效应推动了中资金融机构的业务外包。

（一）外资金融机构的业务外包

外资金融机构是我国境内金融业务外包的“先行军” 。早在1997年，花旗银行就将所有在华分行的贸易融资交易的单证审核及电脑系统处理工作统一交给该行位于马来西亚的槟城分行负责（负责整个东南亚地区）。继而，外资银行纷纷将其在华分行的贸易融资等业务的后台操作、汇款操作、现金管理部门、信贷管理部门的部分业务外包给专门负责外包服务的其他分支机构集中处理。外资金融机构的业务范围也比较广泛，涉及数据处理、IT服务、人力资源、部分操作性业务等。由于数据难以统计，其规模无法具体，但是可以预见，随着外资金融机构在华业务量的快速增长，其外包规模将逐步扩大。目前，发包主体主要是大型跨国银行集团，随着保险业和证券业的逐渐开放，外资保险机构和证券机构也将加入该业务。

从接包方看，主要有两类：一类是银行（集团）下的分支机构；另一类是银行（集团）设立的全资公司，目前还少有外资银行将业务外包给独立于银行（集团）之外的国内法人机构。不过也有例外，如2003年年初，中国农业银行就与美国西联公司签署代理协议，由中国农业银行代理西联国际在华汇款业务。在外包需求方面，主要涉及境内机构之间的业务集中处理，也有的涉及跨境外包。可以看出，外资跨国金融机构在管理框架下基本是以区域为单位进行战略规划的，就在华的外资银行分行来看，他们基本上都属于亚太地区管理区域的一部分。对于这些分行来说，其部分操作业务有可能被放到亚太地区其他国家和地区的分支机构去处理，这些在华分行本身也有可能被总部或其他外资金融机构选作集中进行处理某项业务的分行。

（二）中资金融机构的外包业务

1．中资金融机构的IPO项目

我国的金融外包开始于20世纪90年代，主要集中在IT外包领域。1992年中国银行成立博科信息产业有限公司，1996年中国工商银行成立软件开发中心，这些机构专门为本行提供应用软件的开发与维护。目前，四大国有商业银行的软件开发、技术研究、支持推广业务均外包给了隶属于总行的软件开发中心，其他银行则多采用将信息技术服务外包给专业公司的做法（见表11-2 ）。

表11-2　国内部分金融机构的ITO项目

资料来源：作者整理。

2．中资金融机构的BPO项目

目前，中国金融业已经完成了文档影像化和数据的大集中，开始进入后台大集中、建立共享中心的阶段，在一些非核心的业务领域出现了在岸金融BPO的市场机会。在IT以外的其他领域中，尤以信用卡和保险后援中心的业务外包发展最为引人注目（见表11-3 ）。2004年8月，中国光大银行签订了国内首份信用卡全面外包协议，将信用卡业务外包给美国第一资讯公司（ FDC ）。基于该合作协议，FDC将协助光大银行而提供三类服务：咨询服务——向光大银行全面介绍西方及亚太信用卡运作的成熟经验；培训服务——为光大银行培养信用卡业务团队；数据业务托管服务——通过FDC上海数据中心为光大银行承担信用卡数据处理工作。除光大银行外，中信、兴业、广发、深发展等银行也已外包了自己的部分信用卡发卡业务，招商银行则将信用卡收单业务外包。目前，我国的外包服务提供商可以提供银行卡业务的全套服务，从申办筹建、设计产品、市场营销到交易处理和客户服务，甚至包括客户数据分析和市场定位。中信、兴业等部分中小型商业银行还尝试将自己的数据处理业务外包。(www.chuimin.cn)

表11-3　国内部分金融机构的BPO项目

资料来源：作者整理。

在保险行业，部分保险公司外包了自己的保单数据录入、保全、打印等较低层次的业务。2006年，中国平安保险公司分别在上海和成都成立了后援中心，但目前，核包、核赔、保全等保险业相对关键业务的外包比例却不大。

综合上述分析，可以看出，与外资金融机构相比，中资企业的业务外包尚处在起步阶段。已经开展的外包业务以ITO为主。而从在岸BPO来看，也主要是文件处理、信用卡业务等非核心业务。目前，国内外包企业承接的离岸金融外包业务规模较小，离岸BPO进展甚为缓慢，仅有为数不多的数据处理业务和针对日、韩市场的呼叫中心业务被外包到中国。

四、金融业务外包面临的主要限制因素

与印度等服务外包大国相比，我国金融业务外包的市场环境还不尽如人意。具体而言，中国发展金融业务外包主要面临以下制约因素：

1.外包业务范围狭窄

现阶段，中国金融业的外包基本局限于IT外包。这种局面固然是国内外包市场发育不成熟的表现，也是因为IT技术应用成本较高，出于降低成本考虑，金融机构一般首先选择IT外包的缘故。此外，金融机构缺乏对外包合作伙伴进行筛选、评价和监控的能力，发包方特别是国有商业银行自己的政策限制、内部体制以及安全考虑，也是导致金融外包业务面过窄的重要原因。当前，国内金融机构普遍缺乏完善的接包商准入评级体系，无法有效对接包商的技术实力、经营状况、社会信誉等条件进行综合评定，以测定接包商资质等级，从而选择竞争实力强、技术有保障的企业作为业务外包合作伙伴。同时，由于没有建立起有效的外包业务风险监测和后续评价机制，国内金融机构无法定期对外包业务的综合效益、业务质量层次的提升及业务外包后对核心业务的影响等进行测算和评价。这种状况在很大程度上抑制了金融业务外包特别是金融BPO项目的发展。

2.接包服务商匮乏

接包商是否具有良好的社会形象和信誉，并且在相关金融行业中拥有丰富的经验是金融业务外包成功的关键因素之一。目前，国内的金融外包接包商大都是国外相关接包商在中国的分支机构，虽然其国际外包经验丰富，但是短时间内难以与中国本土文化相融合，而且由于缺少接包商设立规范及相关资格审查制度，导致国内本土接包商的服务质量参差不齐，信誉难以保证。同时，受发包范围的限制，接包商也大都局限于IT业和信用评级方面的服务。

3.外包监管制度尚不完善

由于金融外包是近年来迅速发展起来的新型业务操作方式，国内的监管机构尚未建立起有效的风险防范措施和监管制度。目前，我国只有银监会出台的《商业银行信息科技风险管理指引》 、 《商业银行操作风险管理指引》 、 《电子银行业务管理办法》等文件，作为金融外包监管的政策依据。其中，对我国境内金融机构在岸发包和对外提供跨境银行服务（承接离岸金融外包）做出了规定，但对非金融机构承接离岸金融外包以及金融机构承接境外非核心金融服务的监管尚是空白。证监会和保监会也未确立完善的金融服务外包监管机制。监管制度的滞后在一定程度上制约了我国金融业务外包的发展。

4.相关法律不健全，尚未形成规范的纠纷处理机制

这方面的约束首先突出地表现为对个人数据资料法律保护的缺乏。由于金融服务离岸外包常常伴随着客户个人保密信息的转移，如果没有相应的措施确保个人资料的安全，无疑将被要求个人资料严格保密的国家拒之门外。这是制约我国发展离岸金融外包业务的一大障碍。其次，金融服务外包通常采取电子交付的方式，这就使得传统的知识产权法律体系受到了网络的挑战。如何对网络环境下的新型知识产权给予保护，成为我国完善金融服务外包领域知识产权立法的主要目标之一。如表11-4所示，与世界其他主要接包国相比，我国在政策保障方面的劣势明显。

表11-4　世界主要外包国保障金融外包发展的相关政策

资料来源：根据杨琳、王佳佳： 《金融服务外包：国际趋势与中国选择》以及相关报道改写。

五、发展思路与对策建议

我国开展金融业务外包，在成本优势、地理区位、劳动力成本、投资环境、国内市场规模和基础设施等方面具有一定的竞争优势。考虑到我国的实际情况，并借鉴国外的成功经验，我国在推动金融外包发展时，应采取以下思路和对策：

1.发展重点从战术性外包向战略性外包转变

发达国家金融机构早期的外包活动大多数是出于战术性的安排，从性质上讲是暂时的和被动的，往往是在业务发展难以应付的时候才会想到通过外包来解决，等问题解决以后又停止外包活动。随着金融业竞争的日益加剧、信息技术的迅猛发展以及金融再造活动的不断深化，金融机构的外包活动不断从战术性安排向战略性安排转变。金融机构越来越将金融服务外包视为日常经营管理的重要组成部分，也是其有效降低成本、提高专业化程度和核心竞争力的重要手段。

为此，有必要制定总体性、全局性的金融外包发展战略，使我国金融业务外包从暂时性、战术性向长期性、战略性转变。接包企业应改变自身的定位，从过去为金融机构提供服务的“加工厂”转变为各大金融机构的战略合作伙伴，全面融入到各金融机构的业务中去。本土金融机构也要在优化治理结构、完善内部风险控制制度的基础上，不断强化依靠金融外包聚焦核心业务、实现战略发展的动力与能力。此外，政府也要进一步加大对外包产业的支持力度。可以考虑成立金融服务外包的行业管理机构和专项发展基金，以行业协调和互助的方式推动产业发展。同时，加大知识产权保护力度，积极出台隐私信息保护等法规，增强国外客户的安全信心。

2.发挥比较优势，挖掘细分市场，逐渐扩大外包业务范围

金融机构在系统分析自身核心竞争力、管理的优势与劣势、整体价值和长远目标的基础上，明确外包战略，合理筛选适宜外包的金融服务项目，将风险控制在可以承受的范围之内。

目前，国内金融机构业务外包的范围还十分有限，应循序渐进，逐步扩大。总体判断，以下几类业务比较适合外包：信用等级评估、市场调研、后勤保障、计算机业务及系统的维护维修、人力资源管理、企业形象建设和金融机构的安全保卫。金融机构在选择接包商时，应充分考虑其服务能力、信誉，以及文化背景和发展理念。

接包企业应在分析和发掘自身比较优势的基础上，分行业、有计划地选择拓展外包的重点行业和领域。目前，国内企业承接的外包业务通常是特定金融功能的业务，如客户服务、金融分析、客户系统软件开发等。这就要求接包企业在现有业务基础上，逐步开展一些新兴业务及复杂程度较高的业务流程外包。此外，要发挥文化、地理上的优势，从向韩国和日本金融机构提供IT外包服务逐步扩大服务范围。随着我国金融人才素质的提高，特别是语言交流水平的改善，承接金融外包项目的能力也在不断增强，接包企业应在细分市场的基础上，逐步向提供专业化、精细化外包服务方向发展。

3.建立和完善内部风险管理制度，降低外包风险

由国际清算银行（ BIS ）下属巴塞尔银行业监管委员会（ BCBS ）与国际证券委员会组织（ IOSCO ）、国际保险业监管协会（ IAIS ）联合发布的《金融服务外包》将金融业务外包的风险归纳为战略风险、名誉风险、合规风险等10大类风险。因此，对于国内金融机构而言，应当在参照联合论坛颁布的《金融服务外包》中九条高级指引原则的基础上，制定合理的外包服务提供商选择标准和流程，签订较为缜密的相关外包合同，强化外包服务提供商的责任和义务，并采用定期和不定期的方式对外包服务商进行全面的评估，最大限度地降低外包服务的风险。

同时，接包企业也要建立自己的内部评估和审计制度，定期对接包业务的进展程度、质量控制和相关影响进行评价。同时，制订全面的接包风险管理计划，不但在承接外包业务时进行调查和评估，而且在合作过程中妥善处理接包业务以及与发包商的关系。整个合同期间，接包企业应监控承包业务的直接表现和潜在变化，包括：接包企业能够理解和达到金融机构的目标；接包业务的实施方案和进度计划；业务进展和实施计划之间的差异；业务进展是否严格履行接包合同条款；自身的财务状况；外部环境变化造成的潜在变化。

4.加强金融服务外包的制度保障

金融监管部门应充分认识到金融服务外包活动潜在的风险，立足于我国金融服务外包的实践，积极借鉴发达国家在这方面的监管框架和措施，参考巴塞尔银行监管委员会《金融服务外包》的成果，尽快推出和完善金融业务外包监管法规或指引文件，明确外包的范围、外包合同的规范性、服务商准入机制和信用评级机制、外包中金融机构和接包商的权利与义务、外包出现纠纷时的处理程序和机制等事宜。

构建金融外包监管制度应当遵循以下原则：一是合法。即外包事务必须是合法的事务，而且服务商也必须是合法的有资格接受外包业务的主体，业务外包的目的和操作程序也应该符合相关法律规定。二是风险控制。金融机构有能力在事前、事中和事后分析评估外包风险，并采取有效的防范措施；接包商也有充分的风险防范机制，并受到发包机构的严密监控。三是保护客户合法权益。金融机构和接包商都必须确保客户信息的机密性，防止损害客户的利益，对造成的损失应该及时给予补救。四是有效监管。外包制度安排必须确保金融外包的程序和外包后的操作与记录能得到发包金融机构的监控和监管当局的有效监管。

专栏11-1

汇丰银行的离岸外包实践

汇丰银行在金融服务外包方面积累了丰富的经验并取得了成功，形成了一套行之有效的业务外包流程。汇丰银行内部规定，在业务正式外包以前，必须经过立项、可行性研究、内部相关部门论证、监管部门批准（或者与监管部门沟通）、管理层批准、具体外包流程设计、签订外包合同、试运行和持续评估等一系列步骤，以贯彻合规、谨慎、细致和稳妥的原则。

汇丰银行从2000年就开始把部分客户支持工作向亚洲国家转移。2002年，汇丰银行在印度孟买的卫星城市浦那（ Pune ）建立了第一个软件发展中心，为该公司的全球业务研发软件。同时，汇丰银行还在印度其他五个城市建立了自己的后台操作中心。汇丰银行的外包模式被称为“内部管理外包”操作，这种操作模式是随着对一家银行的兼并，后面紧随着一个外部的服务供应商。

2005年10月，汇丰银行宣布该银行英国总部将在未来三年内裁员4000人，相应的工作岗位将转移到印度、马来西亚和中国。汇丰银行在2005～2006年在亚洲的数据处理和电话服务部门新增1000个职位，主要在中国的上海和广州、马来西亚的电子资讯城、印度的海得拉巴、班加罗尔和维沙卡帕特南。到2006年末，与英国总部有关工作量的13%由海外部门完成，6个全球数据处理中心招募的人员达到8000人。

1.加强风险管理，小规模起步，随后逐步壮大外包规模。汇丰银行认为一个30人的研发中心犯下错误尚可承受，只要能从中汲取教训，而一个更大的子公司或战略合作伙伴一旦出现重大失误，对公司造成的损失是不可估量的。因此，汇丰银行从严格风险管理的制度和流程入手，充分权衡收益和风险的关系，精心选择外包业务的种类和外包服务提供商，做到边积累经验，边适时扩大外包规模。

2.强调发包、接包双方的共同参与。汇丰银行的经验是，在合同上写下对外包服务供应商的要求是不够的，关键在于双方专家的深度参与。最初，汇丰打算对它使用18年的国际金融操作系统进行更新，这个任务指派给了浦那软件开发中心，由该中心80位工程师参与这项工作。但同时，汇丰银行还要求自己内部处理系统的管理专家也加入到这个小组中来。由于双方的通力合作，这项工作按照计划顺利完成，并在18个月后在汇丰银行有经营业务的32个国家中得到推广。

3.采用一种混合的离岸模式，分散外包风险。2003年，汇丰银行兼并了美国的一家住宅金融公司。当时，这家美国住宅金融公司和一家同样在浦那的离岸软件服务供应商Kanbay公司有合作伙伴关系。后者为这家美国住宅金融公司发展消费者信贷软件。对此，汇丰银行并不把Kanbay公司看做是自己的一个威胁，而是将其视为自己“俘获”的发展中心和一个独立的接包商，甚至让其参加自己在浦那所设软件研发中心的管理会议。汇丰银行倾向于把各项设施和服务仍然保持在集团内部，而不是把它完全交给第三方的服务提供商。除印度以外，斯里兰卡和菲律宾也是汇丰银行着力发展的离岸外包目的地。

4.强化集体观念，保持员工的稳定性。统计数据显示，近年来汇丰银行的人员流失率只有8%，明显低于同行业内10%～15%的平均水平。然而，事情并不总是如此。在外包这种新兴的行业中到处是年轻人，汇丰银行的分支机构也不例外。例如，它的印度职员平均年龄只有25岁。这些学生是从竞争性的大学环境中培养出来的，他们对职位升迁的等待期大概只有12个月。因此，为保持人员的稳定性，有必要降低这种升迁预期。在这一方面，汇丰银行的经验是在组织内部确立一种集体的观念，并在员工中确定高质量工作的目标。

资料来源：根据汪增群、张玉芳： 《金融服务外包：跨国金融机构的实践及启示》 ， 《金融时报》 ，2006年11月27日相关内容改写。

参考文献：

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［2］赵智锋、彭磊： 《我国金融业务外包的现状及完善建议》 ， 《海南金融》 ，2006年第2期。

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［5］邓立立： 《金融服务外包发展新趋势》 ， 《合作经济与科技》 ，2008年第10期。

［6］王琪： 《承接金融外包的优势与劣势分析》 ， 《金融理论与实践》 ，2009年第5期。

［7］汪增群、张玉芳： 《金融服务外包：跨国金融机构的实践及启示》 ， 《金融时报》 ，2006年第11期。

［8］杨琳、王佳佳： 《金融服务外包：国际趋势与中国选择》 ，人民出版社，2008年。

［9］ Deutsche Bank Research （2004 ）：“Outsourcing in Banks： Getting rid of IT”，Frankfurt，2004.

［10］ Deutsche Bank Research （ 2004 ）： “IT in banks：Outsourcing Continues” ，Frankfurt，2004.

［11］ Deutsche Bank Research （ 2004 ）： “Offshore Outsourcing in The Financial” ，Frankfurt，2004.

［12］ Deutsche Bank Research （2005 ）： “Can European Companies Compete on a Global Stage Without Outsourcing？ ” ，Frankfurt，2005.

［13］ The Joint Forum at Basel Committee on Banking Supervision，Outsourcing in Financial Services，Basel：Bank for International Settlement，2005.

［14］ Deloitte （2007 ）： “Global Finance Services Offshoring Report 2007” ，New York，2007.