南航七中校友风采录：勇敢成为浪潮中的潮儿

2023-12-05 百科知识版权反馈

【摘要】：在改革的浪潮中敢于做弄潮儿方宗涛方宗涛1957届校友。我个人的体会是，作为每个有幸参与改革大潮的人，应敢于立于涛头做弄潮儿。当时，冶金部和安徽省组成的企业整顿验收小组指出马钢存在三大薄弱环节，计量工作是其中之一。经过学习、调查、实践，绘制出改变马钢计量工作面貌的崭新蓝图，奔波于计量工作的现场，一步一个脚印地加以实施。

在改革的浪潮中　敢于做弄潮儿

方宗涛

1957届校友。1962年毕业于东南大学动力工程系。马鞍山钢铁公司副总经济师。先后任马钢自控所所长，计划部、企业管理部经理等职。其科研成果曾获冶金部创新成果二等奖，技术进步三等奖。

我是南京市第七中学（即现南航附中）高19班的学生。1962年大学毕业后分配到马钢工作直至退休。改革开放后，走上领导岗位。曾获马鞍山市第一届社科优秀成果一等奖，冶金部现代化管理创新成果二等奖以及冶金部技术进步三等奖。这些成绩与母校及老师的辛勤培养是分不开的，与国家改革开放的政策是分不开的。我个人的体会是，作为每个有幸参与改革大潮的人，应敢于立于涛头做弄潮儿。

一、要有勇攀高峰的明确目标

1983年8月，我被推上领导岗位，担任马钢自控所副所长，分管全公司计量工作。当时，冶金部和安徽省组成的企业整顿验收小组指出马钢存在三大薄弱环节，计量工作是其中之一。公司领导的安排就是希望我尽快改变这一被动局面。

马钢是一个从矿山、烧结到炼铁、炼钢、轧钢等生产工艺的特大型钢铁联合企业，拥有数万台包括长、热、力、电等十大类计量器具。由于人们长期以来习惯于“拍脑袋”的工作方法和“肉烂在锅里”的思维模式，致使相当数量的在线计量器具处于半运转状态，未能发挥应有的作用。为了卸掉“薄弱环节”这个沉重的包袱，我决定主动出击。首先以所里计量管理科为核心建立公司计量网络，请公司劳资处给各厂矿下达计量定员，同时分派五路人马赴公司40多个二级厂矿、处室以及自控所的车间、班组开展调研活动。经过学习、调查、实践，绘制出改变马钢计量工作面貌的崭新蓝图，奔波于计量工作的现场，一步一个脚印地加以实施。经过两年孜孜不倦的努力，终于使马钢计量工作登上一个新的台阶——马钢成为国家能源计量合格单位和国家二级计量单位。一举甩掉计量薄弱环节这顶落后的帽子，引起了部领导的关切和重视。

1986年3月，在全国第四次冶金计量工作大会上，各大企业受到鼓舞，纷纷提出向一级计量单位迈进的口号，部领导将目光投向我时，我立即回答：“保证在年底达到国家一级计量合格单位。”

这是一个要求很严格、水平很高的目标。按照要求，一家特大型企业要实现国家一级计量合格单位，必须下属二级厂矿有2/3的主要生产厂达到一级计量合格单位。具体标准是：能源计量器具综合配备率≥98%，工艺质量及经营管理器具综合配备率≥98%，能源计量检测率≥98%，原材料消耗检测率≥95%。若没有一套科学的管理方法，就不可能达到上述目标。于是，我就设备的设计选型、制造、购置、备品备件供应直至计量器具的安装、维护、修理、周检、报废等方面提出了系统管理的设想，在《冶金计量》上发表了《论企业计量系统工程》一文，提出由过去单纯的计量技术机构管理计量器具的传统的“孤岛型”计量管理方式，转变为以计量管理部门为归口单位的多维、多层次、十字形、辐射式的计量管理方式，得到国家技术监督局及省经济管理学院等专家教授的肯定。同时，争取公司主要领导的支持，召开经理办公会，专题研究公司计量升一级的问题，形成会议纪要，要求自控所代表公司行使计量升级职能，各厂矿成立以一把手为主的领导小组，认真贯彻执行。有了“尚方宝剑”，我立即组织有关部门制定了详尽的密切可行的计划，一周一个例会检查执行情况，终于在1986年底，为马钢从国家计量局捧回了金光闪闪的国家一级计量合格单位证书。

二、要有勇于创新的思维方式

我们国家的建设任务是十分繁重的，要想建成小康型社会最终实现四个现代化，就必须坚持改革开放的方针。作为管理人员，必须有创新的思维方式。绝不能安于现状、墨守成规。

马钢进入国家一级计量单位以后，我发现，按国家要求，仍然允许从整体上有5%的计量器具处于不合格状态。但由于总量较大，如果这5%集中落实到一个生产厂矿，就会严重影响到这个单位的生产。于是，我觉得对待这部分被忽视的有缺陷的仪表，决不能听之任之，而要加强有效的管理。我选择一个拥有热工仪表最多的单位做试点，将其5%以内的缺陷仪表列出表格加以有效的管理，从产生缺陷的种种原因上加以解决，取得明显的效果，我撰写了《缺陷管理法及其应用》一文，在全公司推广后，使一些长期判了死刑的仪表恢复了青春，重新运转起来。这篇论文也获得了冶金部现代化管理创新成果二等奖。(www.chuimin.cn)

进入90年代以来，冶金企业的发展步伐突飞猛进，自动化渗透到生产的各个环节。冶金大型化与自动化紧紧地联系在一起。往往年产一二百万吨的生产工艺，只要十来个人在舒适的操作室里，面对计算机屏幕，动动按钮就能完成。一时，电子计算机、电气传动、电子仪表（简称三电）的管理问题，让企业领导和管理人员感到很困惑。拿马钢来说，是历尽沧桑，从艰苦创业的基础上迈步发展起来的，在三电管理上没有来得及统筹规划。往往是上一个项目，定一个办法。往往是花了企业的钱，练了人家的兵。出了毛病还要躬身求人，令人痛心。于是，我提出《实行三电集中管理》的模式。提出机构集中，对三电实行统一指挥。公司明确一名领导分管三电工作，下设自动化部，行使职能管理权力，从三电的设计、选型、筹备、安装调试到生产、维修，实行一条龙管理。公司领导对此十分重视，毅然将自控所翻牌为自动化部。行使马钢的三电选型、设计、审批权。自动化部翻牌后，完成了马钢信息管理中的MIS系统和大高炉MIS系统谈判，完成了H型钢自动化系统谈判等，使马钢自动化进程跨进了全国冶金先进行列。

为了进一步推动创新思维，我利用自己是所长兼党委书记的条件，在全所号召职工实行改革招标活动。人人对所里的工作提出自己的改革意见。形成热火朝天的改革浪潮。

在这基础上，出台了《对职工实行动态管理》、《干部稳二调一交流法》等等改革措施，使得拥有1 800名职工，集科研、保产、计量于一体的自动化部，一年一个新台阶，在我离任前，连年保持公司、市里先进单位的称号和文明单位的荣誉。

三、要有勇在逆境突破的魄力

1994年初，我被调到公司机关，担任公司副总经济师兼任计划部经理和企业管理办公室经理。我的角色发生了变化，不再是号令一方的“诸侯”，而是公司主要领导的参谋和助手了。这时正好是国民经济经过一轮发展，步入了调整阶段。钢铁价格大幅下滑，1993年底，公司税后利润有17个亿，而到了1994年初竟连续出现了两个月的亏损。一下子惊动了省、部两级领导，联合调查组又进驻了马钢，一时给马钢上下造成了很大的压力。

我想，我国刚刚从长期以来的苏联模式的计划经济转型为市场经济，是中国特色的社会主义，一时失控，造成冶金产能过剩是很正常的事。通过必要的调整，淘汰落后的产能，再通过合理整合，形成具有国际竞争力的冶金企业，对国民经济是一件好事。我们应当在逆境中沉住气，努力寻找突破口，使企业在逆流中沉稳的前进。

钢材降价了，为了避免出现亏损，降低成本、增加效益是迫在眉睫的事。当时公司成立了领导小组，由总经理担任组长，我担任副组长。公司首先派出近四十名各厂矿的一把手赴邯钢学习“成本倒推法”的经验，返回后，我召集计划部、财务部、企管办的领导和骨干不分节假日，加班加点，连续作战，一次次成稿，一次次返工，终于形成了降本增效方案，并与各厂矿领导通气，签订责任状。各厂矿长领回任务后，又层层分解，压到班组、个人，于是一个公司上下人人讲成本，人人忙增效的局面形成了，大到工艺的技术革新，小到拖把抹布的节约，很快扭转了局面，当年在艰难形势下，不但不亏损，还有盈余，走出了困境。

降本之外，用好资金也是很重要的一环。马钢每年有数十亿建设资金和近十亿技改资金。过去每个副总经理都有权审批分管范围内的项目。实际上有的项目由于论证不足，要么形成胡子工程，要么长久不见效益。于是，我多次建议，所有大的项目报请总经理审批，一般项目由计划部论证后交总经理审批，形成总经理“一支笔”管理。结果使建设资金及技改资金得到了合理的使用。

在建设项目上，我发挥计划部的优势，努力在优化结构上下工夫。如车轮轮箍厂是1964年建成投产的，为顺应铁路部门的发展，急需改造，我们将改造方案多次上报国家计委，最终得到批准，扩大了车轮与轮箍的产量，提高了质量。在国家铁路的六次提速中发挥了极大的作用，为国家节约大量外汇。

在技改项目上，我十分关注节能降耗的项目，亲自抓了自备电厂两台5万千瓦汽轮发电机扩容为6万千瓦的项目，一年为马钢多增效益数千万，又抓了炼铁厂高炉煤气余压发电的项目，既节能又环保。而由我具体组织实施的《初轧均热炉燃烧系统自动化控制》项目，最终获得冶金部技术进步三等奖。

长江后浪推前浪。在母校庆祝75周年校庆活动之际，衷心祝愿母校培养出一批又一批优秀的人才，在祖国的四个现代化建设中，发挥巨大的作用。

2009-6-1

南航七中校友风采录：勇敢成为浪潮中的潮儿

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