人本管理模式：商业管理背后的真正动力

2023-12-05 百科知识版权反馈

【摘要】：商业管理背后的真正动力商业界有许多著名的人物凭借所谓的“单枪匹马”得以成功了。我认为正是由于这种管理员工的理念的存在，使得一大批企业能够稳步发展并踏上了成功之路。这种管理培育员工的方式在早期可能代价十分昂贵，但这是惟一正确合适的培训员工升至合适职位的方式。按照同样的理论，太多的教育员工的指示危害十分大。这种管理下属个人的方式与其他最先进的选择、培训、获得员工的管理方式一样能够取得最佳的效果。

让你的员工与你一起发展，一起成长。选定某一个员工后，给他一个展示自己的机会，考验他，然后确定他的能力如何，他能做什么工作，他的缺陷与不足在哪里。只有通过这种方式才能确定他是否是一个合格的职员。

商业管理背后的真正动力

商业界有许多著名的人物凭借所谓的“单枪匹马”得以成功了。但我坚信在大多数情况下，一个人之所以能够功成名就，主要是由于他选择了正确的员工与下属，正是由于他们的支持，这个人才能够成功。

要选择恰当的时机，要仔细地挑选下属——然后在某个限度内只给他们一根松松的缰绳，让他们能够自由地发挥。我认为正是由于这种管理员工的理念的存在，使得一大批企业能够稳步发展并踏上了成功之路。

许多有能力赚l00美元薪水的人仍然是一个只赚50美元的小职员，只因为他们没有机会也没有自由去充分施展自己的才华，在某大企业主管办公室的一个角落里，也许就有某位职员，他的才能要远远高于这位主管，只是他没有机会充分展示出来。只要他一有机会，让他全权处理企业事务，充分发挥他的能动性的话，他的才华将会使你惊讶不已。

从其他企业挖来一个人，将他放在一个高位去管理企业中原有的员工们，不如从员工中间选一个年轻人，每周给他发l0美元的薪水，不断地培训他、教育他，让他成长为优秀的管理者。

让你的员工与你一起发展，一起成长。选定某一个员工后，给他一个展示自己的机会，考验他，然后确定他的能力如何，他能做什么工作，他的缺陷与不足在哪里。只有通过这种方式才能确定他是否是一个合格的职员。在相当长的一段时间里，让这个职员在某些事上有充分的决定权和选择的自由，然后观察结果如何。

人们只能通过自己所犯的错误汲取教训，学得经验。任何一个雇主应当期望也应当鼓励自己的员工发挥积极性和主动性，鼓励他们勇于犯错误。只有通过这种方式这些员工才能积累到经验。这种管理培育员工的方式在早期可能代价十分昂贵，但这是惟一正确合适的培训员工升至合适职位的方式。

任何一个人都只有浪费了无数的弹药以后才能将自己训练成一个“神枪手”。对于一个显示出过人才华的年轻员工，任何一个雇主都应该舍得花费金钱与精力做实验。因为从长远来看，这些付出都会有丰厚的回报。但是如果员工接二连三地犯错误，也没有任何积极的结果出现，那么这个员工就应该离开企业了。但是，另一方面，一旦结束了这一类的实验，确定了这个员工的能力，接下来自然要做的就是提拔他到更高的职位上，加他的薪水了。

这种培养员工的方式的优点在于它能激发员工潜在信心，如果缺乏信心，他不可能成功，也不可能帮助企业成功。这种方式可以培养员工具备创造力这一品质，而创造力对于一个企业而言就意味着贸易和利润。(www.chuimin.cn)

赢得员工对企业绝对忠诚的最可靠的方式就是要在最开始时就让他们知道他们在企业内会有机会充分展示自己的才华，发挥自己的才能。任何一个人都希望能够在所在的企业里充分发挥自己的潜能与才华。一旦企业与员工之间建立了这种关系，只要他是适合这个企业的人，他就永远都不会寻求离开这里到一个更好的地方去。

也有的时候一个企业会有这样的人，才华有限，当他达到了能力的极限时，就原地踏步，停滞不前了。

有些企业的主管们经常找他的下属个人谈话，询问他们的工作方法，其实方式方法都不是重要的。我们在生意中真正重要的是总的贸易额，是最后的实际结果如何。只要他所在的部门经营良好，利润丰厚，他采用了哪种方式和方法是不必在意的。

一个企业要成功还应当注重每一个员工的荣誉感与自尊。企业应当让员工明白他本人的发展完全在于他自己，在于他工作的质量。如果一个销售人员的销售额在某个固定的时间内上升了6%的话，无论他采用了何种方式达到了这一业绩，他都足以证明自己有能力继续留在企业内。

按照同样的理论，太多的教育员工的指示危害十分大。不要太具体，这样的态度把一个人变成了一台机器。当你派某位员工到某个岗位上去做某一件事，履行某一责任时，永远不要对他说：“就这么做”或者“别那么做”。正确的做法是应该说，“去好好想一想，研究一下这件事，充分发挥你的才干。”当然，如果这个员工是适合这个工作的人选的话，也一定会尽力充分发挥他的能力的。本着这种思想，任何一家企业都不应指定任何一位员工必须遵守的具体的规则，而是将公务和每个员工的行为变成了他们独立思考、独立行动的机会。

我们也不必对员工进行口头的表扬或斥责。也许我们经常会告诉某位员工说他工作得太辛苦了或者说他的薪水有点低了。但是这种情况下我们还会继续说他的薪水其实是他所在岗位应得的最高薪金，并且告诉他，只要他本人有才干有能力，一旦有了机会他会立刻得到提拔的。一般情况下不须单个员工的请求或询问就应给他们加薪或提职。这并不是说作为员工不应当自己要求加薪提职，而是说，基于我们本着这些原则对员工采取的态度，我们很快就能知道一个人的工作成就是否与他所得的薪金相匹配。如果他称职，就应该受嘉奖，因为他为企业也赢得了利润。

正是因为一个人能够在他目前所在的岗位上做出了超乎意料的成绩，才使他能够得以提升或加薪。在管理体制中，管理这一类型的人不能采用其他任何诸如特别奖金、红利或者送小礼物的方式，否则在这种情况下工作的人只会把这一类的嘉奖看作是对他们的侮辱，因为这些行为只会暗示他们并没有做到最好。这些方式就本质而言是一种侮辱。由于员工特别的努力与付出，给予他们奖励或荣誉，这在某些组织中是一种极为有效的激励员工的方式，但在一个员工个个都有自由选择和决定权力的机构或企业里是绝对行不通的。

这种管理下属个人的方式与其他最先进的选择、培训、获得员工的管理方式一样能够取得最佳的效果。因为这种方式能彻底检验出员工的能力——它可以将合适的员工放在合适的岗位上，也可以为合适的岗位找到合适的员工。这种方式可以激励员工的工作，同时还能够激发员工对企业的忠诚。

人本管理模式：商业管理背后的真正动力

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